Comments (4)

On 11 Aralık 2009 12:59 , Özlem Baykaldı dedi ki...

-Kaizen felsefesi hangi ölçekteki işletmelerde kullanılabilir?
İşletmelerde ufak ufak ama sürekli gelişimi ve iyileştirmeleri ilke olarak edinen KAİZEN bir Japon felsefesi olup, Japonlar tarafından yaşamlarının her alanında uygulanmaktadır. Batı ülkelerinde KAİZEN’in önemi ancak rekabetin yoğun bir şekilde arttığı (ufacık bir ekonomik, teknik vs. gelişimin bile bir işletmeyi diğer işletmelerin çok önüne taşıdığı) yakın dönemde anlaşılmıştır. KAİZEN'i tam olarak anlayabilmek için ancak Japonların gözünden bakmak ve onların yaşam mantalitesiyle olaylara bakmak gerekir çünkü KAİZEN Japonya’da hayatın her alanındadır. Bence işletmelerin hangi ölçekte olursa olsun kaizeni uygulamaya ve kullanmaya ihtiyacı vardır. Kaizen mevcut sistemdeki veya durumdaki aksaklıkların saptanarak düzeltilmesi, mevcut durumu kökten değiştirmek yerine (yani yeni bir yatırıma gitmek yerine) eldeki sistemin ne şekilde iyileştirilebilineceğinin araştırılarak ufak ufak adımlarla sistemde düzeltmelerin iyileştirmelerin yapılmasıdır. KAİZEN’ e göre mevcut sistemde her zaman geliştirilecek ve iyileştirilebilecek durumlar muhakkak vardır.Bu veriden yola çıkarsak işletmelerin ölçeğinden çok değişime ihtiyaçları esas alınmalı ve mevcut durumdaki aksaklıklar tespit edilmelidir. Fakat Ülkemizde KAİZEN’i uygulayan işletmelerin sayısı onlarla sayılacak kadar azdır. Küçük ölçekli işletmelerin ise özellikle de kısıtlı imkanlarla hareket ederken KAİZEN’i uygulayamamaları gerçekten büyük bir kayıptır.

KAİZEN’in tüm işletmelerce iyi bir şekilde uygulanması hem işletme kaynaklarının etkin bir şekilde kullanılmasını, hem ürünlerin kalitesini, hem karlılığı, hem müşteri memnuniyetini, hem işçi-yönetici-işveren iletişimini ve memnuniyetini hem de ülke ekonomisini olumlu olarak etkilemektedir. KAİZEN’in uygulanabilirliği ister hizmet sektöründe olsun, ister üretim sektöründe olsun isterse günlük yaşamımızda olsun bu kadar kolayken ve kazançları bu derece fazla iken toplumca yapmamız gereken Japon toplumunda olduğu gibi bu bilince varmak ve yaşamın her alanında KAİZEN'i uygulayarak yaşamımıza, çalıştığımız işletmelere ve yurdumuza değer katmak olmalıdır.

Bazen bir makinenin işleyişi, bazen üretim bandına küçük bir ekleme… Şirketler, daha verimli ve kaliteli üretim için “iyileştirme” stratejilerine sarılıyor. Oluşturulan takımlar ve çalışanların da katılımıyla, ortaya müthiş öneriler çıkıyor, milyonlarca dolara ulaşan tasarruflar sağlanıyor. Arçelik, Şahinler, Beko, Mercedes Benz, Brisa ve Dupontsa… Hepsinin de uygulamaları şirketlere örnek olacak nitelikte…

 

On 11 Aralık 2009 13:02 , Özlem Baykaldı dedi ki...

- Kaizen felsefesiyle büyük başarılar yakalamış 3 işletmeyi belirleyip başarı ölçütü olarak aldığınız parametreleri maddeler halinde yazınız.

BEKO ÖRNEĞİ
Beko Elektronik’in kendine özgü bir süreç iyileştirme sistemi var. Önce müşteri ve hissedar beklentilerinde iyileştirme sağlayacak süreçler belirleniyor. Oluşturulan ekip, mevcut sürecin durum tespiti ile çalışmaya başlıyor. Yapılan inceleme ve araştırmalar sonucunda süreçte aksayan veya iyileştirme gereken noktalar tespit ediliyor.  
Daha sonra da ekibin belirlediği yeni süreç dizayn edilerek Süreç Komitesi’ne sunuşu yapılıyor. Sunuş sonrası yeni süreç uygulamaya alınarak ekip tarafından performans göstergeleri üç ay boyunca takip ediliyor. Süreç tam olarak çalışmaya başladığında ekip dağıtılıyor. 
ARÇELİK ÖRNEĞİ
Arçelik’te iyileştirme çalışmalarına mavi yakalılar da katılıyor. Öneriler; verimlilik, proses iyileştirme, ekipman iyileştirme, ürün tasarımı, iş güvenliği, malzeme nakli, enerji tasarrufu gibi pek çok konuyu içeriyor. Yapılan öneriler ise Arçelik Bireysel Öneri Sistemi ile değerlendiriliyor. ARBÖS’e 2002 yılında gelen önerilerin yıllık kazancı sadece çamaşır makinesi işletmesinde 800 milyar lirayı buldu.
MERCEDES BENZ TÜRKİYE AŞ
Mercedes Benz, yaklaşık 4 yıl önce Kaizen felsefesinin yaygınlaştırılması için yeni bir çalışma başlattı. Amaç ise malzeme stoklarını azaltmak, alanlardan tasarruf sağlamak, iş akış süreçlerini kısaltmak ve verimliliği artırmak idi.  Kaizen prensiplerine göre çalışanlar, kendi çalışma alanlarının oluşumunu ve disiplin sağlandı.  
İzledikleri yöntemle çalışanları sorumluluklara ortak ettiler.Çalışma alanlarına ve gerçekleştirilen işlerde standartlar yakalandı.Ayrıca uzman çalışanların katılımı ile fiziken ortada olmayan, henüz üretilmeyen bir ürünün veya tesisin planlamasının simülasyonu yapılarak üretime geçiş anındaki olası problemler ortadan kaldırılmış. Bunu gerçekleştirebilmek için bir yandan ‘Just in time’  ve ‘Jidoka’ temel prensiplerine diğer yandan dengelenmiş ve karma üretim temel düşüncelerine dayanan yöntemler kullanılmış. Bunun sonucunda malzeme stokları yüzde 50, alanlar yüzde 27, verimlilik yüzde 16, malzeme ve iş akış süreçleri yani üretim hızı yüzde 17 oranında artmış.
ETİ ÖRNEĞİ
Japonlara özgü toplam verimlilik yönetimini uygulayan Eti Çikolata Fabrikası, TPM Verimlilik Ödülü'nü almaya hak kazandı. Çalışanlarına Japonların 'sürekli gelişim' bilincini aşılayan Eti, yüzde 28'lik verimlilik artışıyla 36.6 milyon euro kazanç elde etti Etİ Çikolata Fabrikası'na, Japon Fabrika Bakım Enstitüsü (JIPM) tarafından Toplam Verimlilik Yönetimi (TPM) Mükemmellik Ödülü verildi. Daha önce Bisküvi, Bozüyük ve Tam Gıda fabrikalarıyla, 3 kez TPM Mükemmellik Ödülü'nü ve 1 kez de TPM Mükemmellikte Devamlılık Ödülü'nü kazanan ETİ bu kez Çikolata Fabrikası ile 5'inci kez ödül almaya hak kazandı. Özgün bir Japon yönetim sistemi olan TPM, tüm çalışanların katılımı ile her alanda sürekli gelişim sağlayarak, yüksek kalite ve verimlilikle sürdürülebilir rekabet gücü yaratıyor. TPM sistemini uygulayan firmalar, sürekli olarak Japon uzmanlar tarafından denetleniyor. Çalışanlara verilen eğitimlerle Japonya'nın, 'kobetsu kaizen' yani 'neden odaklı sürekli gelişim, sürekli iyileştirme'  felsefesinin benimsemeleri sağlanıyor. Üretim sürecindeki hataların nedenlerinin sorgulanması sistematik olarak öğretiliyor. Hataların minimuma indirilmesini sağlayan bu anlayış, toplam verimliliği maksimuma çıkartıyor.

 

On 11 Aralık 2009 13:06 , Özlem Baykaldı dedi ki...

Kaizen felsefesini bir şemsiye gibi düşünürsek bu şemsiyenin altında şu birimleri görmemiz mümkündür.
-Müşteri yönelimi
-Toplam kalite kontrolü
-Kalite çemberleri
-Öneri sistemi
-Otomasyon
-İş yerinde disiplin
-Toplam verimli bakım
-Kalite iyileştirmesi
-Tam anında üretim
-Sıfır hata
-Küçük grup faaliyetleri
-İşçi yönetim işbirliği
-Verimlilik iyileştirme
-Yeni ürün geliştirilmesi

Sürekli iyileştirme (Kaizen), iyi yönetimi yönlendiren temel bir kavramdır. Nerede ve ne zaman bir iyileştirme olsa, bu sonuçta kalitede ve verimlilikte bir iyileşmeye yol açacaktır.
Günümüzde rekabet gücü yüksek işletmeler incelendiğinde bunların başarılarının altında Toplam Kalite olgusunun yer aldığı görülmektedir. Toplam Kalite Yönetimi'nin temel unsuru olarak da Kaizen (sürekli iyileştirme) kavramının benimsenmesi ve işletme bünyesine adaptasyonu önem kazanmaktadır.
Kaizen'in 7 prensibi bulunmaktadır.

1. Problemi kabul edin.
2. Çok para gerektirmeyen projeleri seçin.
3. Önce "bizim" problemlerimize bakın, "onlarınkine" değil
4. Tek ölçü ekonomik çıkar olmamalıdır.
5. Önceliği saptayın. Projeyi kalite, maliyet, dağıtım vs. ilkelerine dayalı olarak yürütün.
6. Planla, uygula, kontrol et, önlem al çevrimini izleyin
7. Doğru çözüm araçlarını kullanın.
Toplam Kalite Yönetiminin Unsurları:
1. Üst yönetimin liderliği.
2. Vizyon
3. Vatandaş odaklılık.
4. Çalışanların eğitimi.
5. Tam katılım ve çalışanların kenetlenmesi.
6. Süreçlerin iyileştirilmesi.
7. Verimlilik.
8. Etkinlik artışı.
9. Sıfır hata.
10. Önlemeye dönük yaklaşım.
11. Birimler bazında kalite.
İşletmelerdeki kendi gözlemlerime dayanarak bazaldığım;başarı ölçütü olarak kabulettiğim parametreler ;
-Sayısal değerlerle ifade edilebilen verimlilik artışları
-Organizasyon yapılarındaki belirgin iyileştirme
-Şirketlerin takım çalışmalarındaki başarı
-İşletmelerin işleyen süreçlerindeki aksaklıkların tespiti ve iyileştirme süreçlerinin düzeni
-İyileştirme sürecine en üst kadrodan en alt çalışanlara kadar katılımve adaptasyon
-Sürekli gelişmenin öneminin kavranması, kalite geliştirmenin işletmeler çapında organize edilmesi
-Çalışanlara verilen eğitimlerle onları iyilestirmeye katmalarıdaki başarıları.

-Verimlilik,üretkenlik yeterlilik kavramlarını tanımlayınız,ders kapsamındaki üretkenlik verimlilik yeterlilik düzeyinizi sayısal parametreler kullanarak hesaplayınız.

VERİMLİLİK
Verimlilik; belirli bir üretim miktarıyla bu üretimi elde etmek için kullanılan faktörler arasındaki orandır. Genellikle uygulamalarda üretim ile verimlilik kavramları karşılaştırılır. Üretim bir sistemde “ne kadar fayda yaratıldığını” verimlilik ise üretim faktörlerini “ne kadar iyi kullanıldığını” belirtir. Buna göre;
Verimlilik=çıktı/girdi= yaratılan toplam fayda/sisteme giren değerler toplamı
URETKENLİK
Bir işin sonunda maddi değer yaratılması ya da sonucunda artı değere ulaşılmasıdır. Üretim faktörlerini en uygun şekilde kullanarak gerçekleştirilen üretim düzeyi veya daha kısa bir ifadeyle fert başına düşen faydadır.
YETERLİLİK
Olması gerekene ya da beklenene yakınlık olarak ifade edebiliriz.

 

On 11 Aralık 2009 19:28 , Bahri Baran KOÇAK dedi ki...

Bir Japon felsefesi olan ve sürekli iyileştirmeyi hedef alan Kaizen sisteminin uygulanma alanı KOBİ diye tabir edilen Küçük ve Orta Boy İşletmeler olabilir. Kısıtlı imkânlarla hareket eden aynı zamanda da büyümek isteyen bu işletmelerin yenilikler için yüksek paralar harcamaları olanaksızdır. Bu yüzden küçük masrafsız iyileştirmeler ve bilinçlendirmiş çalışanlarla işletmedeki israf ve zarar en aza indirgenmiş olur. Bununla birlikte üretim sürecinde tuzu olduğunu gören işçi mamulün daha az israfla üretimi için çaba gösterir. Ayrıca çalıştığı küçük işletmenin başarılarının kendi başarıları olduğunu bilir. Büyük fabrikalardaki şehir hayatına benzeyen çalışan ilişkileri burada daha sıcak ve samimidir çünkü. Kaizenin 7 prensibinden en önemlisi olan “Problemi kabul edin” şartı bu işletmelerde zaten var olduğundan uygulanması için gerekli atmosferin oluşması beklenmez.
Bu, büyük şirketler bunu uygulayamaz demek değildir elbette. Çalışanlar ve departmanlar arasındaki engeller kaldırıldığında ve çalışanlara karşı samimi olunduğu başarılı olduklarında onları ödüllendirerek ispatlandığında yukarıdaki işçi-fayda durumu işletmede etkili olmaya başlayacaktır.

1- Tofaş
2- Canon ve
3- Lufthansa Havayolları,

Bunlara örnek olabilir.

Bu firmalar başarılarını tamamen Kaizen' e borçlu olmasalar da hedefe ulaşmada bu uygulamanın payının çok yüksek olduğu düşünülebilir.

•İsraf ve kayıpların tanımlanması
•Geçmiş verilere göre kayıp ve israfların ölçülmesi
•Tanımlanmış israf ve kayıpların maliyetle dönüştürülmesi
•Neden ve sonuç kayıpların ayrımının yapılması
•İyileştirme planlarının ve uygulama planlarının hazırlanması
•Kayıp ve israfları azaltmak için metotların tanımlanması
•Faaliyetlerin maliyeti ve beklenen getirilerinin hesaplanması
•Öneri sisteminin yöneticiler dışına ve geçici işçilere yaygınlaştırılması. •Ayrıca grup önerileri ve ortak önerilere teşvik edilmektedir.
•Parasal ödüllendirme

Örnenğin; Canon öneri sistemini bir başka özelliği de, yaşam boyu artan ödül sistemidir. Her öneriye belirli bir puan verilir sistem başlangıcından beri en fazla puanı toplayan 20 kişiye her yıl Başkanlık Ödülü verilir. Ödülün sahibi, 1350 USD ve bir altın madalya alır. Her yıl aynı kişilerin bu ödülü alabileceği düşüncesiyle, onun içerisinde en çok puan toplayan 30 kişiye ayrıca Başkanlık Ödülü olarak 450 USD ve gümüş madalyalar verilir.

Verimlilik, üretkenlik ve yeterlilik

Verimlilik, üretilen mal veya hizmetin yani son ürünün, bu ürünün/hizmetin elde edilmesinde kullanılan girdiye oranlanmasıyla elde edilen değer... Eldeki kaynakları israf etmeden amaca ulaşılmasıdır.

‘Toplam Faktör Verimliliği’ olarak da tanımlanan bu oran şöyle bir formülle ifade edilir:

Verimlilik = Toplam Çıktı / Toplam Girdi

Üretkenlik (productivity, girdileri çıktıya dönüştürmeyle ilgili bir ölçüdür. Verilmiş girdiler çıktıya ne ölçüde çok dönüştürülebiliyorsa üretkenliğin de o ölçüde yüksek olduğu dile getirilmektedir. Üretkenlik formülü girdinin çıktıya oranı biçimindedir.

Yeterlik; bir işi yapma gücünü sağlayan özel bilgi, ehliyet; görevini yerine getirme gücüdür.

Hizmet İşletmelerinde Üretim Yönetimi dersinde elde ettiğim verim:

Toplam Girdi:
- 12 saat çalışma süresi
- 85 kuruşx8 (hafta sayısı)x2(gidiş-dönüş)=13,60 lira (Yol masrafı)


Toplam Çıktı:
- 49

Verim: 49/12+13,60 = 1.92 :)