12.Kaizen de başarılar neden ödüllendirilirken başarısızlıklar kınanmaz. En az üç uygulama örneği veriniz. Kaizen'i kişisel felsefe olarak belirleseydiniz uygulama sonuçlarının nasıl değerlendirilebileceğini Wichita State Üniversitesi çıktılarından yararlanarak cevaplandırınız.
04:05 |
Category: |
10
yorum
Comments (10)
GİRİŞ
Temel koşul bulunulan durum ya da varılan düzey ne olursa olsun, bunu yeterli kabul etmeyip onu daha ileriye götürmek, iyileştirmek, geliştirmektir. Hiçbir sistem kusursuz değildir. Dikkat edilmesi gereken sonuçlar değil, süreçlerdir. Süreçler başarılı bir şekilde geliştirilirse mutlaka başarılı sonuçlar alınacaktır..
KAIZEN (Sürekli Geliştirme) Nedir?
Japoncada Kai:Değişim,Zen :iyi daha iyi anlamına gelir. Bu iki sözcügün birleşmesi ile oluşan Kaizen herkesi kapsayan sürekli iyileştirme anlamına gelmektedir. Bu kelime ayrıca bir felsefeyi ve bir yaşam biçiminide ifade eder: her geçen günün bir önceki günden daha iyi olması için evde, işyerinde ve sosyal yaşamda sürekli çaba sarf etmek. Sürekli iyileştirme prosesinin kaynağı Kaizen felsefesidir. Sürekli iyileştime prosesi; düşünce ve davranış olarak çalışan herkesin, her durumu tartışmaya açması ve sonra bunu iyileştirmenin yollarını aramasıdır. Günümüzde rekabet gücü yüksek işletmeler incelendiğinde bunların başarılarının altında Toplam Kalite olgusunun yer aldıgı görülmektedir. Toplam Kalite Yönetimi’nin temel unsuru olarak ta Kaizen (sürekli iyileştirme) kavramının benimsenmesi ve işletme bünyesine adaptasyonu önem kazanmaktadır.
Kaizen de başarılar neden ödüllendirilirken başarısızlıklar kınanmaz?
Bir işin üç yapıtaşı hardware (donanım), software (uygulama kuralları) ve humanware’dir (insan). Ancak humanware yerine oturduğunda hardware ve software’den bahsedilebilir. Sadece sonucu gözönünde bulundurmayan, aynı zamanda insana öncelik veren bir yönetim tarzıdır. Proses öncelikli yönetimde, yönetici çalışanların işlerini yapma tarzlarını iyileştirici çabaları desteklemeli ve teşvik etmelidir. Bu tarz bir yönetim uzun vadeli bir bakış açısı ve genellikle davranış değişimi gerektirir.Ödüle layık olmak için bazı ölçütler, disiplin, zaman yönetimi, yetenek geliştirme, katılım ve ilgi, moral ve iletişimdir.KAİZEN insanların doğasında var olan kalite ve değer isteği üzerine kurulmuştur; yönetim bu çabasının karşılığının uzun vadede kendisine “ödeneceğine” inanmalıdır.
KAİZEN’de paylaşma, önemseme ve adanmışlık önemlidir. Nasıl dinde törenler varsa, KAİZEN’de insanlar birbirleriyle deneyimlerini paylaşmaya, birbirlerini desteklemeye, işi birlikte sahiplenmeye ihtiyaç duyduklarından törenler yapılır. Bu yüzden Kalite Kontrol (KK) çemberleri sunuş toplantıları çok önemlidir ve kişi KAİZEN’deki ödülü için ikinci yaşamını beklemek zorunda değildir. Zira hemen olmasa bile KAİZEN’in kazançları 4-5 yılda hissedilebilmektedir. KAİZEN’e bağlanmamanın cezası, her bireyin
ve organizasyonun yaşayabilmesi için hissetmesi gereken ilerleme zevkinden mahrum kalmaktır.
KAİZEN mutlaka yetkiye, pozisyona ve yaşa bağlı olması gerekmeyen; kişisel deneyim ve inanca dayalı farklı bir liderlik gerektirir. KK çemberlerinde belli deneyimlerden geçmiş herkes lider olabilir. Sunuş yapan çember liderinin, genç ya da yaşlı olsun, coşkularını görmek bunun en açık kanıtıdır. Çünkü çalışanlar sorunları tanıyarak, birlikte düşünerek ve öğrenerek, zorlukların üstesinden gelip daha iddialı hedeflere yönelerek ve yeni başarılara ulaşarak, yaşamın pek çok alanında iyileştirmenin getirdiği gerçek bir tatmin duygusunu yaşamaktadır.
KAİZEN prosese öncelik tanıyan bir yönetim tarzını esas alır, çünkü sonuçların daha iyi olabilmesi için proseslerin iyileştirilmesi gerekir. KAİZEN insana öncelik verir ve kişilerin çabalarına yöneliktir.
• PROBLEMLER İNSANLARA BAĞLI DEĞİLDİR!
• KİŞİLERİ ELEŞTİRMEK SORUNLARI ÇÖZMEZ
HERKESE SORUNLARI ÇÖZEBİLME YETENEĞİNİ KAZANDIRMAK GEREKİR.
KAİZEN uygulama örnekleri:
Hitachi’de Küçük Grup Faaliyetleri- Sınırlı Hedefli (AD-HOC)
Kampanyalar:
Hitachi grubunun önde gelen üyelerinden birinin “zirveye meydan oku” adlı özgün bir hareketi vardır. Bu hareketin en önemli ayağı kampanyalardır. Kampanya hareketleri işçilerin ruh hallerini kavrayacak ve daha iyi iletişimle moral sağlayacak şekilde yürütülür. Yönetim bu kampanyaların işçinin moral ve ilgisini korumak üzere süreklilik taşımasının önemli olduğunu düşünmektedir. Hareketin sekreteri kampanyanın konularını tartışmak üzere ana bölümlerin müdürleriyle her ay toplantı yapmaktadır. Bu kampanyalar dört ana kategoride toplanmıştır:
•Zevkli bir işyeri yaratma
•Sağlığı iyileştirme
•Tasarruflar; maliyeti azaltma
•Varolan sorunlara çözüm bulma
Ayrı gruplar tarafından yürütülen küçük grup faaliyetlerinden farklı olarak kampanyalar katılmak isteyen herkese açıktır. Kampanya sekreterliği tarafından kampanyanın konusu belirlendikten sonra düzenli haftalık toplantılarla açıklanır. Ayrıca duvarlara kampanya bültenleri asılır ve kapıda bildiriler dağıtılır.
İlk kez 1979’da başlatılan kampanya uygulamalarından buyana çok çeşitli konularda 50’den fazla kampanya gerçekleştirilmiştir. Uygulanan değişik kampanyalardan bazı örnekler:
•Fabrikada 2000’deb fazla floresans lamba bulunmaktadır. Her elektrik düğmesi birden fazla ışığı açmaktadır. Çoğu kez sadece bir iki ışığa gereksinim vardır. Her lambaya bir açma kapama ipi ekleme kampanyası elektrik israfını önlemek üzere başlatıldı. İpler bağlandıktan sonra kampanya üyeleri öğle yemeği arasında iki kişilik devriye oluşturdu. Bu kampanyanın sonucunda bazı kısımlar elektrik harcamalarını %30 oranında azalttılar.
•Yönetim yeni kırtasiye siparişlerinden tasarruf ederek bütçeyi daraltmaya karar vermişti. Kullanılmayan kırtasiyeyi toplamak ve gereksinimi olanlara vermek üzere bir kampanya başlatıldı. Aralarında kalemlerin mektup kağıtlarının zarfların klasörlerin ve silgilerin bulunduğu ve yaklaşık değeri toplam 100.000 yen olan 3000’den fazla malzeme toplandı.
3.Birey öncelikli Kaizen: Öneri sistemi birey öncelikli kaizen gerçekleştirilmesine ve kişinin daha çok değil daha akıllıca çalışmasını sağlamaya yönelik bir araçtır.
Canon’da camları temizlemek için oldukça pahalı temizleme kağıtları kullanan bir işçi süper markette satılan pamuk bezlerin daha ucuz ve daha iyi temizlediğini keşfetti. Bu önerisini yönetime sunduğunda onaylandı.
3.1. Canon’un Öneri Sistemi:
Canon’un öneri sistemi yöneticiler dışında ve geçici işçilere yaygınlaştırılmıştır. Ayrıca grup önerileri ve ortak önerilere teşvik edilmektedir. 1983’te Canon çalışanları 390.000 öneri sundular. Öneriler için yapılan toplam harcama 1.08 milyon USD idi.
İşçi önerisini üzerinde beş öneri için yer bulunan bir r öneri formuna yazar. Usta başı formu inceler ve gerçekleştirmek için gerekli önlemleri alır. Öneri çoğu kez sözle yapılır ve uygulandıktan sonra yazılı duruma getirilir. Öneri olumlu olarak değerlendirilirse incelenmek üzere fabrika komitesine sunulur. Onaylanırsa parasal ödüllendirme yapılır. Geri çevrildiğinde ise işçiye şirket kooperatifinden eşya almak içim kullanabileceği bir kupon verilir. Canon öneri sistemini bir başka özelliği de yaşam boyu artan ödül sistemidir. Her öneriye belirli bir puan verilir sistem başlangıcından beri en fazla puanı toplayan 20 kişiye her yıl Başkanlık Ödülü verilir. Ödülün sahibi 1350 USD ve bir altın madalya alır. Her yıl aynı kişilerin bu ödülü alabileceği düşüncesiyle onun içerisinde en çok puan toplayan 30 kişiye ayrıca Başkanlık Ödülü olarak 450 USD ve gümüş madalyalar verilir
Öneri-Ödül sistemi
Şahinler Holding’e bağlı Bilkont’ta iş süreçlerinin iyileştirilmesinde öneri ve istekler
önemli bir yer tutuyor. Temelinde ise 2000 yılında başlatılan “Öneri-ödül sistemi var. Çalışanlar, iş süreçlerini iyileştirilmesi ve geliştirilmesine teşvik ediliyor. Bilkont Genel Müdürü Kadir Şahinkaya, “Öneri ödül sistemi kapsamında, yıllık getirisi çok daha fazla olan birçok öneri sürekli olarak çalışanlarımızdan geliyor. Bunların büyük çoğunluğunu da uyguluyoruz” diyor.
Beko Elektronik’in kendine özgü bir süreç iyileştirme sistemi var. Beko Elektronik Genel Müdürü Ali Sümerval bu sistemi şöyle anlatıyor:
“Önce müşteri ve hissedar beklentilerinde iyileştirme sağlayacak süreçler belirleniyor. Oluşturulan ekip, mevcut sürecin durum tespiti ile çalışmaya başlıyor. Yapılan inceleme ve araştırmalar sonucunda süreçte aksayan veya iyileştirme gereken noktalar tespit ediliyor.
Daha sonra da ekibin belirlediği yeni süreç dizayn edilerek Süreç Komitesi’ne sunuşu yapılıyor. Sunuş sonrası yeni süreç uygulamaya alınarak ekip tarafından performans göstergeleri üç ay boyunca takip ediliyor. Süreç tam olarak çalışmaya başladığında ekip dağıtılıyor.”
Vestel Elektronik’de ise çalışanlar önerilerini yazılı olarak veriyor. Şirket çalışanlarının yer aldığı değerlendirme komitesi, önerileri inceliyor. Uygulamaya alınabilecek olan öneriler maliyetlendirilip kazançları üzerinden belirli bir oran öneri sahibine ödül olarak ödeniyor. Vestel’de bugüne kadar 600 kadar öneri değerlendirildi. Yapılan önerilerin yüzde 80’i ise hayata geçirildi.
Kaizen'i kişisel felsefe olarak belirleseydiniz uygulama sonuçlarının nasıl değerlendirilebilirdiniz?(Wichita State Üniversitesi çıktılarından)
Wichita State Üniversitesi Kaizen uygulaması:
Boeing firması, Wichita State Üniversitesi (WSU) Kütüphaneler ve Wichita State Üniversitesi Endüstri Mühendisliği Bölümü Kaizen ve Yalın Yönetim ilkeleri istihdam işbirliğiyle başarıyla Kütüphaneler 'Teknik Hizmetler Bölümü'nde hızlandırılmış bir iyileşme workshop (AIW) uygulamaktır. Bu durumda çalışma yöntemi ve işleme süresini azaltmak için kullanılan Kaizen ekibi, planlama ve eğitim, Kaizen ve Yalın Yönetim teorisi ve terminoloji gelişimini açıklar.Malzeme işlem süresi 25-15 gün indirilmiştir.Böylece AIW ekibi yararlı sonuçlara varmış ve diğer kütüphane birimlerinin de AIW uygulamalarına başlamasına sebep olmuştur.
Kaizen felsefesinin temel prensipleri şunlardır:
1. Sorunu kabul edin.
2. Çok para gerektirmeyen projeleri seçin.
3. Önce "bizim" problemlerimize bakın "Onlarınkine" değil,
4. Tek ölçü ekonomik çıkar olmamalıdır.
5. Önceliği saptayın. Projeyi kalite, maliyet, dağıtım vs. ilkelerine daya olarak yürütün.
6. Planla, yap, kontrol et, harekete geç (PDCA) çevrimin izleyin
7. Doğru çözüm araçlarını kullanın.
Kaizen'in sorunlara yaklaşımı "Hoş Geldiniz Problemler" şeklindedir. Çünkü;
• Sorun olmayan yerde gelişme de olamaz.
• Sorunlar, büyük kısmı su altında kalmış potansiyel sorunların su yüzene çıkan kısımlarıdır, su yüksekliği azaldıkça daha çok görünür hale gelirler.
• Bölümler (Departmanlar) arası engelleri kaldırmak gerekir
Kaizen i uygulayacak yöneticilerin sonuç odaklı değil süreç odaklı yöneticiler olması gerekir aksi durumda gerekli sabrı gösteremeyecekler ve Kaizen in sonuçlarını göremeden uygulamaları başarısızlığa sürükleyeceklerdir. Kaizen bir kişinin başarabileceği bir sistem değildir. Kaizen in uygulanmasında başarıya ulaşabilmek için hem yöneticiler hem de iş görenlerin el birliği ile çalışmaları yürütmesi ve birbirlerine destek olması gerekir. Kaizen in asıl uygulayıcıları iş görenler olmakla birlikte başarıya ulaşabilmesinin en önemli öğesi yöneticilerdir. Çünkü yöneticiler çalışanları Kaizen konusunda bilgilendirmeli, onları çalışmaların sonucuna inandırmalı, hedefe yöneltmeli ve sabırla çalışmaların sonucunu beklemelidir.
Çalışmaların sonucunu işçilerle paylaşmalı onlara neler başardıklarını göstermeli ve başarılarını ödüllendirerek teşvik etmelidir. İş görenler ise Kaizen i yaşamlarının bir parçası olarak görmeli onu hayatlarının her alanında uygulamayı ilke edinmeli çabalarını esirgememelidirler. Örneğin yere düşen bir vidayı iş görenin üşenmeden yerden alması hem o vidanın kaybolmasını önleyecek yani maliyeti azaltacak hem de temizlik işçisinin harcadığı zamanı kısaltarak iş gücü kaybını önleyecektir.
Her zaman öncelik Kaizen e verilmeli sabırla onun sonuçları izlenmeli, gerekli değerlendirmeler ayrıntılı bir şekilde yapıldıktan sonra yeni yatırım kararları verilmelidir.
Kaizen in tüm işletmelerce iyi bir şekilde uygulanması hem işletme kaynaklarının etkin bir şekilde kullanılmasını, hem ürünlerin kalitesini, hem karlılığı, hem müşteri memnuniyetini, hem işçi-yönetici-işveren iletişimini ve memnuniyetini hem de ülke ekonomisini olumlu olarak etkilemektedir. Kaizen in uygulanabilirliği ister hizmet sektöründe olsun, ister üretim sektöründe olsun isterse günlük yaşamımızda olsun bu kadar kolayken ve kazançları bu derece fazla iken toplumca yapmamız gereken Japon toplumunda olduğu gibi bu bilince varmak ve yaşamın her alanında Kaizen i uygulayarak yaşamımıza, çalıştığımız işletmelere ve yurdumuza değer katmak olmalıdır.
TURGUT DURSUN 28217503626
SHUİ-3
(SORU: 12.Kaizen de başarılar neden ödüllendirilirken başarısızlıklar kınanmaz. En az üç uygulama örneği veriniz. Kaizen'i kişisel felsefe olarak belirleseydiniz uygulama sonuçlarının nasıl değerlendirilebileceğini Wichita State Üniversitesi çıktılarından yararlanarak cevaplandırınız.)
1. SÜREKLİ GELİŞME VE İYİLEŞME (KAİZEN)
Kaizen Japonca bir terimdir;
kai; değişim,
zen ise; daha iyiye gitmek anlamındadır.
İşletmelerde, sürekli gelişme tüm birimlerde uygulanır ve her birimde elde edilen küçük başarılar, işletmenin bütünü açısından önemli değerler taşır.
1.1. Kaizen de Başarılar Neden Ödüllendirilirken Başarısızlıklar Kınanmaz:
TKY’de “hata ayıklamak” yerine; “hata yapmamak” önemlidir. Bu nedenle oluşabilecek hataların
kaynağına inmek ve ortaya çıkmamasını sağlamak gereklidir. Kaliteye ulaşmanın yolu “düzeltme” değil; “önleme”dir.
• Dr.Kaoru Ishikawa: “Kalite kontrol eğitim ile başlar ve eğitimle sona erer.”
• Eğitimde amaç; işgörenlere istenilen kalitenin en ekonomik şekilde üretilebilmesini sağlayacak bilinç, bilgi ve becerinin kazandırılmasıdır.
Kaliteyi iyileştirmek için kalite eğitimi, genel müdürden en alt kademedeki çalışana kadar bütün çalışanlara verilmelidir.
Müşterinin ihtiyaçlarını, beklentilerini karşılamak ve tatmini sağlamak üzere, sürekli iyileştirme mantığı içinde, bütün çalışanların ilgi ve katılımı ile süreçlerde mükemmel bir performans elde etmektir. İnsanları yönetmek değil, insanlarla yönetmektir.
Başarılar devamlı olarak ödüllendirilir çünkü süreç içindekilerin motivasyonunu devamlı olarak yüksek tutmak için. Ödüllendirilen insanlar süreçten olumlu olarak etkilenerek başarıya daha çabuk ve hata oranı az olarak ulaşırlar. Başarısızlıkların kınanmaz; çünkü eger kınanınırsa çalışanlar süreçin devamından olumsuz etkilenirerek etkili fayda elde edilemez. Kınamak yerine motive etmek süreç için daha faydalıdır. [1,2]
1.2. Kaizen Uyğulama Örnekleri:
Örnek 1: MERCEDES VERİMLİLİĞİNİ YÜZDE 16 ARTIRDI:
Cengiz Tevek / Mercedes Benz Türk Kaizen Proje Yöneticisi
Mercedes Benz, yaklaşık 4 yıl önce Kaizen felsefesinin yaygınlaştırılması için yeni bir çalışma başlattı.
Amaç ise malzeme stoklarını azaltmak, alanlardan tasarruf sağlamak, iş akış süreçlerini kısaltmak ve
verimliliği artırmak idi. Kaizen prensiplerine göre çalışanlar, kendi çalışma alanlarının oluşumunu ve
disiplin sağlandı.
Mercedes Benz Türk Kaizen Proje Yöneticisi Cengiz Tevek, uyguladıkları sistemle çalışanın katkısını sürekli
hale getirdiklerini söylüyor ve şöyle konuşuyor:
“İzlediğimiz yöntemle çalışanları sorumluluklara ortak ettik. Çalışma alanlarında ve gerçekleştirilen işlerde
standartları yakaladık. Ayrıca, uzman çalışanların katılımı ile fiziken ortada olmayan, henüz üretilmeyen bir
ürünün veya tesisin planlamasının simülasyonu yapılarak üretime geçiş anındaki olası problemler ortadan kaldırıldı.
Bunu gerçekleştirebilmek için bir yandan ‘Just in time’ ve ‘Jidoka’ temel prensiplerine diğer yandan dengelenmiş
ve karma üretim temel düşüncelerine dayanan yöntemler kullanılıyor. Bunun sonucunda malzeme stokları yüzde 50,
alanlar yüzde 27, verimlilik yüzde 16, malzeme ve iş akış süreçleri yani üretim hızı yüzde 17 oranında arttı.”
Örnek 2: DUPONTSA’NIN 2002 TASARRUFU 3 MİLYON DOLAR
Olcay Bilgin / Dupontsa Kalite Güvenliği Müdürü
Avrupa’nın en büyük polyester hammaddeleri üreticisi DuPontSA’nın Kalite Güvenliği Müdürü Olcay Bilgin, başka
şirketlere de örnek olması için 6-Sigma metedolojisine dikkat çekiyor ve şunları anlatıyor:
“2000 yılından itibaren Sasa – DuPontsa ‘da 6-Sigma metodolojisi uygulanıyor. Bu metodoloji, diğer kalite teknikleri gibi sistematik bir yaklaşım sunmakla birlikte proje odaklı. Ekip çalışmasını ön plana alarak istatistiksel metotların kullanılmasıyla çalışılan projede, hataların yüzde 70 iyileştirilmesi ve bu iyileştirmelerin karşılığında da yapılan tasarrufun parasal değerinin hesaplanmasını
mümkün.
Aralık.2002 tarihi itibariyle sonuçlandırılan 12 projenin toplam tasarrufu 3 milyon dolar. Bu yılın Aralık ayında sonuçlandırılacak 18 projeden ise toplam 5 bin dolar tasarruf bekliyoruz. Mesela iş kazalarının azaltılması projesiyle 510 bin dolar, buhar kaçaklarının önlenmesinden 303 bin dolar tasarruf sağlandı. Burada izolasyonu etkin hale getirdik. Cp-6 Elyaf işletmesinin kalite veriminin artırılması projesiyle üretme ve çekme hatlarındaki kalite kayıplarının minimize edilmesi için toplam 20 iyileştirme gerçekleştirdik. Bu da şirkete 213 bin dolar tasarruf ettirdi.” [3]
Örnek 3: KOBETSU KAİZEN YAPTI 36 MİLYON EURO KAZANÇ SAĞLADI:
Japonlara özgü toplam verimlilik yönetimini uygulayan Eti Çikolata Fabrikası, TPM Verimlilik Ödülü'nü almaya hak kazandı. Çalışanlarına Japonların 'sürekli gelişim' bilincini aşılayan Eti, yüzde 28'lik verimlilik artışıyla 36.6 milyon euro kazanç elde etti
ETİ Çikolata Fabrikası'na, Japon Fabrika Bakım Enstitüsü (JIPM) tarafından Toplam Verimlilik Yönetimi (TPM) Mükemmellik Ödülü verildi. Daha önce Bisküvi, Bozüyük ve Tam Gıda fabrikalarıyla, 3 kez TPM Mükemmellik Ödülü'nü ve 1 kez de TPM Mükemmellikte Devamlılık Ödülü'nü kazanan ETİ bu kez Çikolata Fabrikası ile 5'inci kez ödül almaya hak kazandı. Özgün bir Japon yönetim sistemi olan TPM, tüm çalışanların katılımı ile her alanda sürekli gelişim sağlayarak, yüksek kalite ve verimlilikle sürdürülebilir rekabet gücü yaratıyor. TPM sistemini uygulayan firmalar, sürekli olarak Japon uzmanlar tarafından denetleniyor. Çalışanlara verilen eğitimlerle Japonya'nın, 'kobetsu kaizen' yani 'neden odaklı sürekli gelişim, sürekli iyileştirme' felsefesinin benimsemeleri sağlanıyor. Üretim sürecindeki hataların nedenlerinin sorgulanması sistematik olarak öğretiliyor. Hataların minimuma indirilmesini sağlayan bu anlayış, toplam verimliliği maksimuma çıkartıyor.
Dünya devleri uyguluyor
TPM'i Unilever, Arcelor Mittal, Tetra Pak, Nissan, Heineken gibi dünyanın belli başlı pek çok sanayi kuruluşunun uyguladığını belirten Eti Tedarik Zinciri Grup Başkanı Basri Akçasoy, 'Eti 7 yıl önce, başarılı ve sağlıklı büyümesini artan rekabet ortamında da sürdürebilmek üzere TPM sistemini uygulama kararı aldı. Önceden günde 2 kez hata bir üretim bandı artık 1 yıl boyunca hata sinyali vermeden çalışabiliyor' örneğini verdi.
TPM'i bir kurum kültürü haline getirdiklerini belirten Akçasoy, ''Eti, toplam 2 bin 900 çalışanına 240 bin 500 saat eğitim verdi. Tüm eğitim, yenileme ve denetim süreci için 2.5 milyon euroyu bulan bir yatırım yapıldı. Bunun sonucunda grup genelinde yüzde 28 oranında verimlilik artışı ile 36.6 milyon euro tutarında kazanım elde ettik. Çikolata fabrikamızda 68 bin euroluk yatırıma karşılık 2.9 milyon euro kazanım sağlandı' dedi.
İş kazaları azalıyor
Akçasoy şöyle devam etti: 'Üretimde verimliliği artırıcı yaklaşık 24 bin iyileştirme sağlandı. Grup iş kazalarında yüzde 95, tüketici şikayetlerinde yüzde 44, arızalarda ise yüzde 81 oranında azalma oldu.'
'Kaslarımızı güçlendirdik'
Basrİ Akçasoy, küresel kriz konusunda şöyle konuştu: ''Biz TPM sayesinde krizde sıkıntılı bir etkilenme içinde değiliz, sadece büyüme hızı yavaşlıyor. Kriz önlemleri aslında bir şirket için kötü zamanlarda değil, her zaman yapılması gereken şeydir. B planından ziyade A planını doğru oynamak önemli. Biz TPM gibi çalışmalara ekonomik kriz öncesi başladık, bu nedenle kaslarımızı güçlendirdik. Bunlar zor günlerde destek veren çalışmalar.
Yani 2002 yılında yaptığımız yatırımın şu anda meyvelerini topluyoruz.''
Türk şirketlerin sayısı artıyor
JIPM Kurucu Başkanı Seiichi Nakajima, TPM çalışmalarını yürüten şirketlerin kriz olsun ya da olmasın bir şekilde ayakta kalmasını başaracaklarını belirtti. TPM ödüllerinde Türk şirketlerini görmekten memnun olduklarını ve sayının her geçen yıl arttığına dikkat çeken Nakajima, ''Bu yıl ödül alan Türk şirketlerinin sayısı 7'ye ulaştı. Türkiye'de TPM uygulaması yapan şirketlerin sayısının artmasından gurur duyuyoruz'' dedi.
Ciro 658 milyon $
l 300: Bisküvi, kraker, kek ve çikolata alanında 5 fabrikada üretim yapan Eti'nin, 300'ü aşkın ürün çeşidi
bulunuyor.
l 658 milyon: Eti'nin 2008 yılı cirosu 658 milyon dolar seviyesinde.
l 3 bin 600: 47 ülkeye
ihracat yapan Eti Şirketler Grubu mavi ve beyaz
yakalı çalışanlar olmak üzere toplam 3 bin 600 kişiyi
istihdam ediyor.
l 190 bin: Eti ürünleri Türkiye'de toplam 190 bin satış noktasında ve zincir mağazalarda tüketiciye ulaşıyor.[4]
Örnek 4: Amerkan Havayoları Kaizen Uygulaması:
Amerikan Havayolları, 1987 yılında maaliyetleri düsürmek üzere bir çalısma baslatmıs ve çalısma sonucunda yapılan iyilestirmelerden biri asağıdaki gibi gelismistir. • First-class sınıfında yapılan inceleme ve gözlemlerde yolcuların % 80’inin salatada sunulan zeytinlerin hepsini yemediği tespit edilmis ve salatalardan bir adet zeytin eksiltmek suretiyle, yıllık 40.000 USD kar elde edilmistir.[5]
1.3. Uyğulama Sonuçlarını Nasıl Değerlendiririz?
Bu sistemde yapılan iyileştirme projeleri şöyle gerçekleştirebiliriz.
*Dört ekip var.Bunlardan birincisi BİG. Bu ekip konuya göre ilgili çalışma alanlarından 5-9 kişiden oluşuyor. Süreklilik yok. Çalışma konusu tamamlandığında ekip dağıtılıyor. Çalışma sonunda üst yönetiminde katılımıyla sunum gerçekleşiyor.
*İkinci grupta ise dikey ekipler var. Bu ekipler aynı sahada ve aynı adada çalışan dört değişik vardiyadan dört makine operatöründen ve bir mühendis ve saha formeninden oluşuyor. Yıl sonunda ise performansı en yüksek 5 ekip ödüllendiriliyor.
*Üçüncü grup ekip ise komiteleri. Haftada bir kez toplanarak önerileri değerlendiriyorlar. Dördüncü grup ekipler ise kritik süreç ekipleri olarak tanımlanıyor. Süreçler içersinde bizzat yer alan veya sürecin tedarikçilerinden oluşturuluyor. Yıllık çalışma planında belirtilen takvime ve eylem planına göre çalışıyorlar.
*Çalışanların katılımını sağlamak, bireysel önerilen kaybını önlemek ve çeşitli iyileştirmeler yapmak amacıyla oluşturuluyor. Tüm çalışanlar önerilerini yazılı olarak ilgili öneri komitelerine yapıyor. İlgili komite öneriyi değerlendirerek öneriyi verene olumlu veya olumsuz olarak geri dönüyor.
KAYNAKÇA
1) http://209.85.129.132/search?q=cache:qa3zc9YlEKkJ:erman671.110mb.com/Toplam%2520Kalite%2520Yonetimi..Bilge.ppt+kaizende+ba%C5%9Far%C4%B1s%C4%B1zl%C4%B1klar&cd=19&hl=tr&ct=clnk&gl=tr
2) http://209.85.129.132/search?q=cache:9Vy1ENvyV6wJ:www.tkgm.gov.tr/turkce/dosyalar/diger%255Cicerikdetaydh325.ppt+kaizende+ba%C5%9Far%C4%B1s%C4%B1zl%C4%B1klar&cd=20&hl=tr&ct=clnk&gl=tr
3) http://www.capital.com.tr/haber.aspx?HBR_KOD0=802
4) Tolga TUNA/KYOTO tolga.tuna@platinonline.com
5) http://www.tpmrehberi.com/kaizen/kaizen_sunumu1.pdf