Comments (2)

On 11 Aralık 2009 14:33 , burak çaylak dedi ki...

KAİZEN

KAİ = DEĞİŞİKLİK
ZEN = İYİ ( İYİYE DOĞRU)
KAİZEN = SÜREKLİ GELİŞME

KAİZEN stratejisi, Japon yönetiminde başlı başına en önemli kavramdır ve Japonya’nın rekabetteki başarısının anahtarıdır.
KAİZEN iyileştirme demektir. Dahası KAİZEN, iş, ev, özel ve sosyal yaşamdaki sürekli iyileştirme faaliyetleridir.
Bir iş yerinde uygulandığında, KAİZEN yöneticiler ve işçiler dahil olmak üzere herkesi içeren sürekli iyileştirmelerdir.
Kaliteyi neyin oluşturduğu konusunda çok az görüşbirliği vardır. En geniş anlamda iyileştirilebilecek her şey kalitedir. “Kalite”den bahsedildiğinde bunu ürün kalitesi olarak değerlendirme eğilimi vardır. KAİZEN stratejisi içinde düşünüldüğünde, en başta gelen “insan kalitesi”dir.
Bir işin üç yapıtaşı hardware (donanım), software (uygulama kuralları) ve humanware’dir (insan). Ancak humanware yerine oturduğunda hardware ve software’den bahsedilebilir.


PROSES ÖNCELİKLİ YÖNETİM

Sadece sonucu gözönünde bulundurmayan, aynı zamanda insana öncelik veren bir yönetim tarzıdır. Proses öncelikli yönetimde, yönetici çalışanların işlerini yapma tarzlarını iyileştirici çabaları desteklemeli ve teşvik etmelidir. Bu tarz bir yönetim uzun vadeli bir bakış açısı ve genellikle davranış değişimi gerektirir.
Ödüle layık olmak için bazı ölçütler, disiplin, zaman yönetimi, yetenek geliştirme, katılım ve ilgi, moral ve iletişimdir. KAİZEN stratejisinde bu ölçütlere P kriterleri denir. KAİZEN stratejisi, P kriterlerini teşvik edici bir sistem oluşturmak için gerçekleştirilen bilinçli çabaların firma için rekabet alanında önemli avantajlar sağlayacağını savunur.

KAİZEN prosese öncelik tanıyan bir yönetim tarzını esas alır, çünkü sonuçların daha iyi olabilmesi için proseslerin iyileştirilmesi gerekir. KAİZEN insana öncelik verir ve kişilerin çabalarına yöneliktir.
Üst yönetim prosese gereğinden fazla önem verdiğinde, karşı karşıya olduğu riskler vardır. Uzun süreli stratejiden yoksun kalınabilir, yeni fikir ve buluşlar gözden kaçırılabilir, kişiler sürekli kontrol altında bulunabilir ve ayrıntılara bakmaktan bütünü görememe tehlikesi belirebilir.
Proses öncelikli düşünce tarzı, proses ve sonuç, amaçlar ve araçlar, hedefler ve ölçüler arasında bir köprü kurar; kişilerin resmin bütününe önyargısız bakmalarını sağlar

SONUÇ ÖNCELİKLİ YÖNETİM

Öte yandan, sonuca öncelik veren yönetici hedefleri belirlerken daha esnektir ve stratejik hedefler saptayabilir. Ama stratejinin uygulanmasında kaynakların harekete geçirilmesini ve gerektiğinde yeniden düzenlenmesini önemsemeyebilir.

Yönetim, bir yandan proses öncelikli kriterler geliştirmek durumundadır; diğer yandan kontrole dayalı rolü ile de sonuç öncelikli kritere bakar.

Bir yönetici, görev tanımı gereği, sonuçlar ile ilgilenmelidir. Bununla birlikte başarılı bir şirketin başarılı yöneticilerinin davranışlarını gözlediğimizde, bu yöneticilerin çoğu zaman proses öncelikli düşündüklerini görürüz. Prosese ilişkin sorular sorarlar; karar verme aşamasında ise hem P kriterlerini hem de S kriterlerini göz önünde bulundururlar.

http://www.scribd.com/doc/6804406/Kaizen-Teknii?autodown=doc

 

On 11 Aralık 2009 14:34 , burak çaylak dedi ki...

Kaizen modeline örnek olarak verebileceğimiz şirketlerin başında Türk Otomobil Fabrikası AŞ (TOFAŞ) gelmektedir:

ENERJİ :
Son 5 yılda birim oto başına tükettiğimiz enerjiyi % 40 azalttık.
SU TÜKETİMİ :
Son 5 yıl içinde, oto başına su tüketimimizi % 50 oranında azaltarak 4 m3/oto’ya indirdik.
ATIKSU :
Atık sularımızı, ortalama %95 verimle ve izin verilen yasal limitlerden 4 kat daha fazla arıtıyoruz. 1995 yılında yasal Deşarj İznimizi aldık. 2003 yılında ise, 3 yıl süre ile geçerli olmak üzere yenilendi.

ATIK YÖNETİMİ :
Atık geri kazanım oranımız, son 6 yılda % 10 oranında artarak % 95’e ulaştı. Tehlikeli atıklarımızı yasal olarak izin verilen yöntemlerle geri kazanıyoruz veya imha ediyoruz.
HAVA KİRLİLİĞİ :
Enerji üretiminde doğalgaz kullanıyoruz. 1996 yılında yasal emisyon iznimizi aldık. Solvent emisyonlarında, son 8 yılda %50 azalma sağlandı.

www.musiad.org.tr/img/yayinlarraporlar/cerceve_dergisi_52_20.pdf

ALARKO CARRIER’DA KAIZEN
Alarko Carrier Gebze Fabrikası’nda geçtiğimiz haftalarda, beş gün boyunca bazı ekipler, her zamankinden farklı ve yoğun bir faaliyet içindeydiler. Tartışıyorlar, ölçüyorlar, formlar dolduruyorlar, fotoğraflar çekiyorlardı. Sonra yoğun bir çalışma içine girdiler. Malzemeler toplandı. Rafların, aletlerin hatta bir vincin yeri değiştirildi. Beşinci gün, yani Cuma günü sabahı fabrikaya her zamanki alışkanlıklarıyla girenler birden şaşırdılar. Sanki fabrika değişmişti. Bazı bölümlerin gerçekten değişmiş olduğunu fark ettiler. Bunlar, bir hafta boyunca Gebze Fabrikası’nda uygulanan “Kaizen” programının son gününde oldu. Programın sonunda Kaizen tekniğinin uygulandığı bölümlerdeki görünüş tamamen değişmişti. Sanki gizli bir el ortalığı bir güzel derleyip toparlamıştı. Aslında gizemli bir şey yoktu, her şey açıktı.
http://www.alarko-carrier.com.tr/AC_icerik.asp?IDH=AC55&ID=2644&VT=tohaber

Hitachi’de Küçük Grup Faaliyetleri- Sınırlı Hedefli (AD-HOC) Kampanyalar:
Hitachi grubunun önde gelen üyelerinden birinin “zirveye meydan oku” adlı özgün bir hareketi vardır. Bu hareketin en önemli ayağı kampanyalardır. Kampanya hareketleri işçilerin ruh hallerini kavrayacak ve daha iyi iletişimle moral sağlayacak şekilde yürütülür. Yönetim bu kampanyaların, işçinin moral ve ilgisini korumak üzere süreklilik taşımasının önemli olduğunu düşünmektedir. Hareketin sekreteri kampanyanın konularını tartışmak üzere ana bölümlerin müdürleriyle her ay toplantı yapmaktadır. Bu kampanyalar dört ana kategoride toplanmıştır:

• Zevkli bir işyeri yaratma
• Sağlığı iyileştirme
• Tasarruflar; maliyeti azaltma
• Varolan sorunlara çözüm bulma
enm.blogcu.com/kaizen-ve-bir-ornek-uygulama-kaizenin-mercedeste-uygulanmasi-2_4710372
.html
Canon’un Öneri Sistemi:
Canon’un öneri sistemi, yöneticiler dışında ve geçici işçilere yaygınlaştırılmıştır. Ayrıca grup önerileri ve ortak önerilere teşvik edilmektedir. 1983’te Canon çalışanları 390.000 öneri sundular. Öneriler için yapılan toplam harcama 1.08 milyon USD idi.
İşçi önerisini, üzerinde beş öneri için yer bulunan bir,r öneri formuna yazar. Usta başı formu inceler ve gerçekleştirmek için gerekli önlemleri alır. Öneri çoğu kez sözle yapılır ve uygulandıktan sonra yazılı duruma getirilir. Öneri, olumlu olarak değerlendirilirse, incelenmek üzere fabrika komitesine sunulur. Onaylanırsa, parasal ödüllendirme yapılır. Geri çevrildiğinde ise, işçiye şirket kooperatifinden eşya almak içim kullanabileceği bir kupon verilir.
Canon öneri sistemini bir başka özelliği de, yaşam boyu artan ödül sistemidir. Her öneriye belirli bir puan verilir sistem başlangıcından beri en fazla puanı toplayan 20 kişiye her yıl Başkanlık Ödülü verilir. Ödülün sahibi, 1350 USD ve bir altın madalya alır. Her yıl aynı kişilerin bu ödülü alabileceği düşüncesiyle, onun içerisinde en çok puan toplayan 30 kişiye ayrıca Başkanlık Ödülü olarak 450 USD ve gümüş madalyalar verilir.

http://www.muhendisiz.net/viewtopic.php?t=6855