3.Masaaki İmai kimdir? Yaşam felsefesi ve Japonya üzerindeki etkilerini tartışınız. İmai'nin yaşam felsefesini benimseyen şirketlerden 2 tanesinin kısa öyküsünü yazınız. Kişisel olarak bu felsefeyi benimseyerek gelecekte neler başarabileceğinizi maddeler halinde ayrıntılı bir şekilde yazınız.
04:19 |
Category: |
10
yorum
Comments (10)
MASAAKİ IMAI:
KAIZEN VE GEMBA KAIZEN
Masaaki Imai 1930 yılında Japonya’da doğdu. 1986 yılında yayınladığı Japonya’nın Rekabetteki Başarısının Sırrı: Kaizen adlı eseri ile bir anda yönetim bilimine farklı bir boyut kazandırdı. Japon asıllı bu yönetim düşünürü kitabının hemen başında tüm alçakgönüllüğüyle şu satırları yazmaktadır:
Bu kitapta açıklanan bütün fikirlerin bana ait olmadığını itiraf etmeliyim. Ben sadece, Japonya’da yıllar içinde geliştirilmiş ve kullanılmış yönetim felsefelerini ve araçlarını bir araya getirdim. Katkım olduysa, o da tüm bunları tek ve anlaşılabilir bir başlık -KAİZEN kavramı- altında düzenlemiş olmamdır.”
Kaizen, Japonca “sürekli gelişme” anlamına gelmektedir. Imai, organizasyonel başarı için kaizen felsefesinin ev, özel ve sosyal yaşamın tüm alanlarında uygulanmasını savunmaktadır.
Masaaki Imai, Tokyo Üniversitesi’nden mezun oldu. Imai, 1957-1961 yılları arasında ABD’de Washington DC’de kurulmuş olan Japon Verimlilik Merkezi’nde çalıştı. 1961 yılında Japonya’ya geri döndü. Japon Bilimadamları ve Mühendisler Birliği ile müşterek çalışmalar ve projeler yürüttü. Halen Japonya’da 1962 yılında kurulmuş bulunan Cambridge Corporation adlı uluslararası yönetim danışmanlığı şirketinde yönetim kurulu başkanıdır. Gemba Kaizen adında yeni bir kitabı da 1996 yılında yayınlanmıştır.
KAIZEN YÖNETİMİ
Maasaki Imai, organizasyonlarda Sürekli Gelişme (Kaızen) için başlıca şu stratejileri önermektedir:
I.ÜST YÖNETİM İÇİN KAIZEN STRATEJİSİ
· Üst yönetim KAIZEN stratejisini kavramalıdır.
· Üst yönetim KAIZEN stratejisinin uygulanması için destek olmalıdır.
· Üst yönetim, organizasyonda sistemleri, prosedürleri ve yapıları kurarak KAIZEN stratejisinin amaçlarını oluşturmaya çalışmalıdır.
II. ORTA DÜZEYDEKİ YÖNETİCİLER İÇİN KAIZEN STRATEJİSİ
· Orta düzeydeki yöneticiler üst yönetim tarafından belirlenen KAIZEN amaçlarını gerçekleştirmeyi hedeflemelidir.
· Orta düzeydeki yöneticiler, çalışanların KAIZEN felsefesini anlamalarını ve kavramalarını sağlamaya çalışmalıdır.
· Orta düzeydeki yöneticiler çalışanların organizasyon içerisinde problem çözme konusunda bilgi ve becerilerini artırmayı amaçlamalıdır.
III.BÖLÜM ŞEFLERİ İÇİN KAIZEN STRATEJİSİ
· Bölüm şefleri, çalışanlar ile arasındaki iletişimi geliştirmeli ve organizasyon içerisinde yüksek moral kazanılmasını sağlamaya çalışmalıdır.
· Bölüm şefleri KAIZEN stratejisinin başarıyla uygulanması için çalışanlara rehberlik etmelidir.
· Bölüm şefleri organizasyonda sürekli gelişmenin sağlanması için Kalite Çemberleri oluşturulmasını sağlamalı ve bu gruplar içerisinde çalışanları desteklemelidir.
· Bölüm şefleri, çalışma gruplarının toplantılarında disiplini sağlamalıdır.
IV. ÇALIŞANLAR İÇİN KAIZEN STRATEJİSİ
· Çalışanlar KAIZEN stratejisine küçük grup toplantıları ve öneri sistemi ile destek olmalıdır.
· Çalışanlar Workshop’larda disiplinli olarak çalışmalıdır.
· Çalışanlar organizasyon içerisindeki problemlerin daha iyi ve çabuk çözülmesi için çaba göstermelidir.
· Çalışanlar eğitim programlarına aktif olarak katılarak, bilgi ve becerilerini geliştirmelidir.
(KAYNAK : Coşkun Can Aktan, Yönetimde Rönesans ve Kalite Devrimi, Ankara: TOSYÖV Yayınları, 2000.)
EMRE DURĞUN (1.KISIM)
Japon Yönetim Felsefesi: KAIZEN
Japonlar son yüzyıla damgasını vuran değişim rüzgarını KAİZEN'le yakaladı: Yavaş fakat doğal ve sürekli değişim. kaizen, Japonca bir kelime. Sürekli iyileştirme demek. Sadece iş hayatıyla sınırlı değil, evde, toplum hayatında, kişinin tüm ilişkilerinde sürekli gelişme. Şirketler söz konusu olduğunda, ister yönetici ister işgören, herkesi içine alan bir kalite geliştirme sürecini akla getirir. Bu husustaki en önemli kitabın yazarı Maaaki Imai, kaliteyi en geniş anlamda "geliştirilme imkânı olan herşey" diye tanımlar. Kaizenin nihaî hedefi, kalite yoluyla müşteri tatminini arttırmaktır. Bu da ancak sürekli ve topyekün kalite yönetimi ile sağlanabilir. Bu yönetim stratejisinin en kritik ilkesi, zamanı ve yeri geldiğinde tarz değiştirmektir. "Ortalıkta üç gün gözükmeyen kişi mutlaka değişmiş olmalıdır, dostları bu yeni adamı enine boyuna incelemelidir," diyor Japonlar. Aynı şey topluluklar için de bir ölçüde geçerli. "Değişim rüzgârları esince, aptallar duvar örer, akıllılar yel değirmeni yapar," diyor Çinliler. Mesele, neyin değiştirilip, neyin korunacağını bilmekte.
Kaizen iki yönlüdür: Ulaşılan standardı muhafaza etmek (mevcudu korumak) ve sürekli iyileştirmek. Sadece mevcuda sarılanlar, kızışan rekabet ortamlarında silinip giderler. Bu bakımdan özellikle üst yönetim kaizen hususunda çok titiz davranmalıdır. Belki şematik olarak şöyle söylenebilir: Alt yönetim mevcudu korumalı, üst yönetim kafayı iyileştirmeye takmalıdır. İyileştirme süreci karmaşık teknikler gerektirebilir; fakat bunlar alt yönetime mümkün olan en basit biçimlerde aktarılabilmelidir.
Imai, şirketteki başlıca yönetim tabakaları için kaizen stratejisinin ilkelerini şöyle sıralıyor:
Üst Yönetim: Üst yönetim kaizen stratejisini kavramalı, uygulanması için rehber ve destek olmalı; sistem, prosedür ve yapıları oluşturarak stratejinin amaçlarını belirginleştirmelidir.
Orta Yönetim: Orta kademedeki yöneticiler üst yönetim tarafından belirlenen kaizen amaçlarını gerçekleştirmeyi hedeflemeli; işgörenlerin kaizen felsefesini anlayıp kavramalarını sağlamalı ve becerilerini arttırıcı çalışmalar yapmalıdırlar.
Bölüm Şefleri: Bölüm şefleri işgörenlerle orta yönetim arasındaki iletişimi geliştirmeli ve şirket içinde yüksek moralle çalışılmasını sağlamalı; kaizen stratejisinin başarısı için işgörenlere rehberlik etmeli; sürekli gelişmenin temini için kalite çemberleri oluşturmalıdırlar.
İşgörenler: İşgörenler küçük grup toplantıları ve bir öneri sistemi sayesinde kaizen stratejisine destek olmalı; atölye çalışmalarında disiplinli davranmalı; şirket içindeki sorunların daha iyi ve süratli çözümünde çaba göstermeli; eğitim programlarına aktif biçimde katılarak bilgi ve becerilerini arttırmalıdırlar. (1)
Kaizen stratejisinde anahtar kavram "süreç"tir. Japonlar sorunların fikirlerin paylaşılmasıyla çözülebileceğine inanırlar. Batılılar ise değişime bireysel olarak öncülük etmenin hazzını tatmak ve maddî karşılığını almak isterler. Yani batıda değer sistemi bireysel düzlemde yenilik yapmaya dayanırken, Japon sistemi katılımcı süreci ön plana çıkarmaktadır. Batılı işletme hocaları, süratle değişmekte olan bir iş dünyasında süreç-yönlü çalışmanın önemini henüz yeni kavramaya başladılar.
KAYNAK : http://yenisafak.com.tr/arsiv/2000/agustos/20/mozel.html
EMRE DURĞUN (2.KISIM)
ÖRNEKLER
1-MERCEDES VERİMLİLİĞİNİ YÜZDE 16 ARTIRDI
Cengiz Tevek / Mercedes Benz Türk Kaizen Proje Yöneticisi
Mercedes Benz, yaklaşık 4 yıl önce Kaizen felsefesinin yaygınlaştırılması için yeni bir çalışma başlattı. Amaç ise malzeme stoklarını azaltmak, alanlardan tasarruf sağlamak, iş akış süreçlerini kısaltmak ve verimliliği artırmak idi. Kaizen prensiplerine göre çalışanlar, kendi çalışma alanlarının oluşumunu ve disiplin sağlandı.
Mercedes Benz Türk Kaizen Proje Yöneticisi Cengiz Tevek, uyguladıkları sistemle çalışanın katkısını sürekli hale getirdiklerini söylüyor ve şöyle konuşuyor:
“İzlediğimiz yöntemle çalışanları sorumluluklara ortak ettik. Çalışma alanlarında ve gerçekleştirilen işlerde standartları yakaladık. Ayrıca, uzman çalışanların katılımı ile fiziken ortada olmayan, henüz üretilmeyen bir ürünün veya tesisin planlamasının simülasyonu yapılarak üretime geçiş anındaki olası problemler ortadan kaldırıldı. Bunu gerçekleştirebilmek için bir yandan ‘Just in time’ ve ‘Jidoka’ temel prensiplerine diğer yandan dengelenmiş ve karma üretim temel düşüncelerine dayanan yöntemler kullanılıyor. Bunun sonucunda malzeme stokları yüzde 50, alanlar yüzde 27, verimlilik yüzde 16, malzeme ve iş akış süreçleri yani üretim hızı yüzde 17 oranında arttı.”
2-TOYOTA Kalite Politikası -Kaizen (Sürekli İyileştirme)
Çalışma, Toyota'da monoton bir iş değil, dinamik bir kavramdır. Planla-Uygula-Kontrol Et-Önlem Al (P-D-C-A) döngüsü sürekli olarak uygulanmaktadır. Operasyonlar standartlara göre yerine getirilirken, sürekli olarak "Kaizen" noktaları aranmaktadır. Bu nedenle, sonraki proseslerden, ölçümlerden ve müşterilerden bilgi toplanmaktadır. Geliştirmenin başka bir amacını da potansiyel problemlerin şimdiden önlenmesi oluşturmaktadır.
Toyota Türkiye'de 1995 yılından beri sürdürülen "Yaratıcı Öneri" ve "Kaizen Çemberleri" faaliyetleri ile, tüm çalışanların kaizen çalışmaları teşvik edilmektedir.
Çalışma ortamının kalitesi ürün kalitesini etkilemektedir. Bu nedenle, TPS için çok önemli olan 5S uygulanmaktadır (5S: Seiri-sınıflandırma, Seiton-yerleştirme, Seiketsu-düzen, Seiso-temizlik, Shitsuke-disiplin)
Tüm çalışanlar iş ortamlarının düzeninden sorumludurlar. Alet ve ekipmanlar yanlış kullanıma elvermeyecek şekilde düzenlenmiştir. Çalışma ortamındaki temizlik, çalışan motivasyonunu olduğu kadar, ürün kalitesini de etkileyen bir faktördür. Disiplin, standartlara bağlılığı sağlamaktadır. Düzgün iş yapmak ve kaizen için şart olan düzenlilik ise detaylara önem vermeyi gerektirmektedir.
FELSEFEYİ KİŞİSEL OLARAK ALGILAMAK VE ELDE EDEBİLECEĞİMİZ SONUÇLAR
Yönetim sistemi olarak bakıldığında farklı uygulamarı da kapsayabilecek olan Kaizen’nin günlük hayat boyutunda, dayandığı temel öğe verimliliktir.
Kaizen sürekli ve küçük gelişimlerle verimliliğin arttırılması amacını taşır. Verimliliği arttırmak için kullanılan yöntemlerden biri tasarruftur. Ya da israfı önlemek. Örneğin, Japonların bisikleti sıklıkla kullandıkları ülkemizde bilinmektedir. Bu alışkanlığın özünde, zamandan ve enerjiden tasarruf yatar. Aynı şekilde özel otomobil ya da otobüsün yerine tren kullanımının çok daha yüksek oranda olmasının sebebi de aynı felsefenin uygulanıyor olmasından kaynaklanmaktadır.
Kaizen için yapabileceğimiz bir başka tanım ‘insancıllaştırmak’ olabilir. Kaizen insana aklını ve fiziksel yeteneklerini daha etkin kullanma yolunu gösterir. Şöyleki insanın doğasında sürekli daha iyi bir dünya içinde yaşama dürtüsü vardır. Hep daha iyi bir yaşam için çabalayıp dururuz. Sanırım bunun yolu da daha etkin bir birey olmaktan geçiyor. Kendimiz için kişisel gelişim hedefleri koyup, uygulamış olabiliriz. Kaizen bu uygulamanın devamlılığını, yani sürekli kişisel gelişimi uygulama yöntemidir. Hergün daha iyiye doğru bir adım atmak…
EMRE DURĞUN (3.KISIM)
Masaaki İmai kimdir?
MASAAKİ İMAİ: 1930 yılında Japonya/Tokyo'da doğan İmai kalite yönetimi alanında uzmandır. Sürekli Gelişim (Continuous Improvement)'in babası olarak bilinen İmai KAİZEN felsefesini tüm dünyaya yayan lider ve öncüdür. 1986 yılında yayınladığı “Japonya’nın Rekabetteki Başarısının Sırrı: Kaizen” adlı eseri ile bir anda yönetim bilimine farklı bir boyut kazandırdı. Japon asıllı bu yönetim düşünürü kitabının hemen başında tüm alçakgönüllüğüyle şu satırları yazmaktadır:
"Bu kitapta açıklanan bütün fikirlerin bana ait olmadığını itiraf etmeliyim. Ben sadece, Japonya’da yıllar içinde geliştirilmiş ve kullanılmış yönetim felsefelerini ve araçlarını bir araya getirdim. Katkım olduysa, o da tüm bunları tek ve anlaşılabilir bir başlık -KAİZEN kavramı- altında düzenlemiş olmamdır.”
Kaizen, Japonca “sürekli gelişme” anlamına gelmektedir. Imai, organizasyonel başarı için Kaizen felsefesinin ev, özel ve sosyal yaşamın tüm alanlarında uygulanmasını savunmaktadır.
Masaaki Imai, Tokyo Üniversitesi’nden mezun oldu. Imai, 1957-1961 yılları arasında ABD’de Washington DC’de kurulmuş olan Japon Verimlilik Merkezi’nde çalıştı. 1961 yılında Japonya’ya geri döndü. Japon Bilimadamları ve Mühendisler Birliği ile müşterek çalışmalar ve projeler yürüttü. Halen Japonya’da 1962 yılında kurulmuş bulunan Cambridge Corporation adlı uluslararası yönetim danışmanlığı şirketinde yönetim kurulu başkanıdır. Gemba Kaizen adında yeni bir kitabı da 1996 yılında yayınlanmıştır.
KAYNAKLAR:
1)http://en.wikipedia.org/wiki/Masaaki_Imai
2)http://www.sobiadacademy.net/sobem/e-yonetim/toplam_kalite/gurular/imai1.htm
MASAAKİ İMAİ yaşam felsefesi ve Japonya üzerindeki etkileri:
Japon kültürünün binlerce yıldır bir parçası olan Kaizen, Japonca ‘Kai’; ‘Değişim’ ve ‘Zen’ ; ‘İyi olmak’ kelimelerinden türemiştir. Birleştirilmiş haliyle ‘daha iyiye değişim’ olarak tanımlayabiliriz. Kaizen Japonya’nın ikinci dünya savaşı sonrasında gelişen ekonominisinde, yapı taşı olarak yer alan bir yönetim felsefesidir.
Yönetim sistemi olarak bakıldığında farklı uygulamaları da kapsayabilecek olan Kaizen’nin günlük hayat boyutunda, dayandığı temel öğe verimliliktir. Kaizen sürekli ve küçük gelişimlerle verimliliğin arttırılması amacını taşır. "Her geçen günün bir önceki günden daha iyi olması için evde, işyerinde ve sosyal yaşamda sürekli çaba sarf etmek."
KAIZEN felsefesi küçük ama sık adımlarla sürekli gelişmeyi öngörür. Gelişmeler kuruluşun her bölümünde çalışan herkesten her konuda gelmektedir. Gelişmeler sürekli ve küçük boyutta olduğundan yarattıkları ani etki ve değişiklik de büyük olmamaktadır. Kaizen; sürece yönelik, küçük adımlı, insana dayanan, bilgiyi paylaşan sürekli iyiyi arama çabasıdır.Kaizen'in baş sloganı şudur:"En iyi iyinin düşmanıdır." Sorunları saklamamak, örtmemek Kaizen uygulamalarının ön koşuludur. Sorunlara kısa sürede çözüm bulmaktan çok, sorunu kökünden halledecek çözümü bulmak yeğlenir. Amaç;geçici, palyatif önlemlerle o günü kurtarmak değil, kalıcı çözümlerle yarını kurtarmaktır. Aksi halde, sorun kısa bir süre sonra tekrar kendini gösterir.
Yeraltı kaynakları ihmal edilebilir boyutlarda olan Japonya’nın teknoloji devi, üretim dehası olmasının sırrını çok düşünmeye gerek yok. Ne bizden daha güçlü ve kuvvetli insanlar yaşıyor orada, ne de bizden daha akıllı. Yaptıkları tek şey; daha verimli olmaktır. Bunun anahtarı da Kaizen’dir.Hemen her işletmede Kaizen’i teşvik edici uygulamalar vardır. Örneğin bu işin liderlerinden olan Toyota’nın Amerika fabrikasında 1999 yılı içersinde, 7.000 işçiden 75.000 fikir beyan edilmiş ve bu fikirlerin % 99 u uygulamaya geçirilmiştir.
Kaizen kavramının kullanılması Japon endüstrisinde olup biteni anlamayı kolaştıracaktır.Kaizen artık dünya çapında tanınan "Japonlara özgü" çok sayıda uygulamayı bir araya getiren şemsiye kavramdır.
Toplam Kalite Kontrol veya Şirket Çapında Kalite Kontrol (ŞÇKK) kavramları Japon şirketlerinin prosese öncelik veren bir düşünce tarzı oluşturmasına ve organizasyon hiyeraşisinin her düzeyindekilerin katılımıyla süreli iyileştirmeyi sağlayan stratejiler gerektirmesine yardımcı olmuştur. Şirketin herhangi bir biriminde herhangi bir gelişmenin olmadığı tek bir gün bile geçirilmemelidir.Kaizen stratejisinin verdiği mesaj budur.
İyileştirmenin sürekli olması gerektiği inancı Japon zihniyetinde kökleşmiştir. Eski bir Japon stratejisini anlatan atasözü "kişi üç gün ortalıkta görünmese, döndügünde ondaki değişiklikleri görebilmek için arkadaşları iyice bakmalıdır" der. Kişinin bu üç günde mutlaka değişmiş olacağına inanıldığından, çevresindekilerin dikkat sarf ederek ondaki değişikliğin ne olduğunu anlayabilmesi beklenir.
II.Dünya savaşı sonrasında japon şirketleri ise en başından başlamak durumunda kaldı.İşçiler ve yöneticiler bir çok zorlukta karşılaştı, her gün ileriye doğru bir adım atıldı.Ayakta kalabilmeleri için sürekli ilerlemelerinin şart olduğu iş dünyasında Kaizen bir yaşam tarzı olarak ortaya çıktı.
1960'ların başında W.E.Demeng ve T.M.Juron gibi uzmanlar Japonyaya kaizen kavramının gelişmesine yardımcı olacak bir çok aracı tanıttılar.Günümüz Japonyasında yaygın olarak kullanılan bir çok sistemin ve aracın temelinde 1960'ların (İstatiksel Kalite Kontrol) ve TKK anlayışı yatmaktadır.
KAYNAK:
1)http://www.businews.eu/icerik.aspx?ID=128
2)http://www.japonya.org/kultur/kaizen-hayatta-verimlilik
3)http://209.85.129.132/search?q=cache:KTdBi9zla1QJ:www.musiad.org.tr/img/yayinlarraporlar/cerceve_dergisi_52_20.pdf+kaizen+felsefesinin+Japonya+%C3%BCzerindeki+etkileri&cd=1&hl=tr&ct=clnk&gl=tr
4)http://w3.gazi.edu.tr/~cafoglu/gelisim.htm
İMAİ'nin yaşam felsefesini benimseyen şirketlere iki örnek:
1)ETİ:
ETİ Toplam Verimlilik Yönetimi’ni Benimsedi, 36,6 Milyon Euro Kazanım Sağladı.
2002 yılından bu yana uyguladığı TPM sistemiyle 5. kez Mükemmellik Ödülü’ne layık görüldü.
Türk gıda sektörünün öncü kuruluşlarından ETİ, 2002 yılından bu yana benimsediği Toplam Verimlilik Yönetimi sisteminin meyvelerini topluyor. Daha önce Bisküvi, Bozüyük ve Tam Gıda Fabrikalarıyla, 3 kez TPM Mükemmellik Ödülü’nü, yine Bisküvi Fabrikası ile 1 kez de TPM Mükemmellikte Devamlılık Ödülü’nü kazanan ETİ bu kez Çikolata Fabrikası ile 5’inci kez ödüle layık görüldü. Japonya’da düzenlenen ödül töreninde, TPM Mükemmellik Ödülü’nü JIPM (Japon Fabrika Bakım Enstitüsü) yetkililerinden alan ETİ Tedarik Zinciri Grup Başkanı Basri Akçasoy, TPM’i bir kurum kültürü haline getirdiklerini, bunun sonucunda ise Grup genelinde yüzde 28 oranında verimlilik artışı ile 36,6 Milyon Euro tutarında kazanım elde ettiklerini belirtti.
Bugün dünya ekonomisinin içinde bulunduğu duruma bakıldığında, yıllar itibari ile birçok şirketin geçmişte operasyonel verimlilik konusunu iş önceliklerinde ilk sıralara almadığını gözlemlediklerini belirten Akçasoy, ETİ’nin bundan 7 yıl önce, başarılı ve sağlıklı büyümesini artan rekabet ortamında da sürdürebilmek üzere TPM sistemini uygulama kararı aldığını söyledi. Akçasoy, üst yönetimin desteği ve kararlılığı ile başladıkları TPM yolculuğu hakkında şunları söyledi:
“ETİ, TPM uygulama kararı aldığında sağlıklı büyüyen, rekabetçi ve köklü bir şirketti. Zamanın şartlarına uygun yönetim sistemlerini uygulayan sektöründe öncü bir şirket konumundaydı. Ancak rekabette fark yaratarak, açık ara öne çıkmak ve bunu sürdürülebilir kılmaya odaklanmak istiyorduk. Bunun için, her kademedeki çalışanımızın bütün potansiyellerini istek ve coşkuyla ortaya koymalarının yolunu açtık ve böylelikle ETİ’nin hedeflerine ulaşma yolunda tam katılımlarını sağladık. Bu yolu açtıktan sonra çalışanlarımız “gelişim liderleri”ne dönüştüler. Bu geçmişi başarılı ve güçlü bir şirketi gelecekte daha da başarılı ve kalıcı yapabilmenin anahtarı idi. Çünkü büyüyen küreselleşme dalgası, Avrupa ile entegrasyon ve artan rekabet ortamı bir yandan o an için görülmesi zor tehditleri diğer yandan da muazzam fırsatları içinde barındırıyordu. Buradan yola çıkarak ciddi verimlilik artışı sağlayacak bir sistem arayışı içine girdik. Bu süreçte TPM ile tanıştık, üst yönetimin de destek ve kararlılığı ile bu sistemi uygulamaya başladık.”
2900 çalışana 240 bin 500 saat eğitim
TPM uygulamaları sırasında ciddi bir eğitim programı hazırlayan ETİ, mavi ve beyaz yakalı toplam 2 bin 900 çalışanına 240 bin 500 saat eğitim verdi. Çalışanlara verilen eğitimlerde sunuş teknikleri, kaizen eğitimi, problem çözme, otonom bakım, işçi sağlığı ve iş güvenliği, temel el becerileri gibi çeşitli eğitimler yer aldı.
Bu eğitimler sonucunda çalışanların katılımı ile üretimde verimliliği artırıcı yaklaşık 24 bin iyileştirme sağlanırken, kişi başına alınan öneri sayısı 18 kat arttı. Grup iş kazalarında yüzde 95, tüketici şikâyetlerinde yüzde 44, arızalarda ise yüzde 81 oranında azalma oldu.
ETİ Tedarik Zinciri Grup Başkanı Basri Akçasoy, tüm bunların sonucunda ETİ’nin verimlilik oranının yüzde 28 oranında artış kaydettiğini, sağlanan kazanımın 36,6 milyon Euro’ya ulaştığını ifade etti.
halil civelek -1
2008 yılında TPM Mükemmellik Ödülü’nü ETİ’ye getiren Çikolata Fabrikası’nda ise toplam 65.000 euro’luk TPM yatırımına karşılık 2,9 milyon euro kazanım sağlandıklarını anlatan Akçasoy şöyle devam etti;
“TPM ile birlikte çikolata fabrikası çalışanlarımız iyileştirme süreçlerinde daha aktif hale geldiler. Bu sayede verimlilikte yüzde %30 oranında artış sağlandı. TPM öncesi ile karşılaştırıldığında, çalışanlarımız ortalama 20 kat daha fazla öneri sunuyorlar. İş kazalarında yüzde 78’lik, müşteri şikâyetlerinde yüzde 44’lük, arızalarda ise %68’lik bir azalış söz konusu. TPM uygulaması ile çikolata fabrikası çalışanlarımıza toplam 10.100 saat eğitim verdik.”
Hedef 2013’te Dünya Klasında Başarı Ödülü
ETİ’ye önemli kazanımlar sağlayan TPM’i tedarikçileri dahil Türkiye’de birçok sanayi kuruluşu ile paylaştıklarını belirten Akçasoy, bu amaçla bir dizi paylaşım toplantısı düzenlediklerini, sonucunda kimi tedarikçilerinin TPM’i uygulamaya başladığını anlattı.
Akçasoy sözlerini şöyle sürdürdü:
“ETİ’nin gelecekteki TPM hedefi çok nettir. Biz sistemi uygulama konusunda kararlılığımızı koruyoruz. Dört fabrikamız TPM Mükemmellik ödülünü aldı. Yeni Kek fabrikamız da ödül için 2009’da başvuruda bulunuyor. Hedefimiz bu yıl yeni kek fabrikamızın da bu ödülü alması ve böylelikle tüm üretim tesislerimizin TPM Ödülü’ne sahip olması. Ancak bundan daha büyük ve daha önemli bir hedefimiz var: 2013 yılında Dünya Klasında Başarı Ödülü’nü ETİ’ye kazandırmak.”
**Eti, krize Japon kalite sistemiyle ‘dur’ dedi**
Son yedi yıldır uyguladığı Japon Kaizen Kalite Sistemi sayesinde Japonya’da TPM Mükemmellik Ödülü’nü kazanan Eti, 2013’te dünya markası olmayı hedefliyor
Türkiye’nin önde gelen bisküvi ve çikolata üreticilerinden Eti, 7 yıldır uyguladığı Japon Kaizen Kalite Sistemi sayesinde, dünyayı pençesine alan ekonomik krizden hemen hemen hiç etkilenmediğini açıkladı.
Japonya’da mükemmellik ödülü kazanan Eti, hedefini 2013 yılında Dünya Çapında Başarı ödülünü kazanarak, dünya markası haline gelmek olarak belirledi.
Daha önce 3 fabrikasına Japon Fabrika Bakım Enstitüsü (JPIM) tarafından TPM Mükemmellik Ödülü, bisküvi fabrikasına da Mükemmellikte Devamlılık Ödülü verilen Eti, bu kez de çikolata fabrikası ile 5’inci kez Japonya’da Mükemmellik Ödülü kazandı.
Japonya’nın Kyoto şehrinde düzenlenen ödül törenine katılan Eti Tedarik Zinciri Grup Başkanı Basri Akçasoy, 2002 yılındaki yatırımın meyvelerini topladıklarını açıkladı. Akçasoy şunları söyledi:
“Eti 2002’de TPM sistemini uygulama kararı aldığında sağlıklı büyüyen, rekabetçi ve köklü bir şirketti. Ancak rekabette fark yaratarak açık ara öne çıkmak istiyorduk. TPM, üretkenlik, kalite, maliyet, motivasyon ve işçi güvenliği konularında büyük iyileşme sağlıyor. Bu sistemle kaslarımızı güçlendirdiğimiz için krizden çok az etkileniyoruz. Yalnızca tüketim yavaşladığı için normalde yüzde 10 olan büyüme hızımız az miktar düştü.”
Kazalar yüzde 95 azaldı
Akçasoy, TPM sonucunda grup genelinde yüzde 28 verimlilik artışı sağladıklarını ve 36.6 milyon euro kazanım elde ettiklerini belirtti. Japon TPM sisteminin çok sıkı denetlemeler gerektiren ve yıllarca süren bir program olduğunu belirten Akçasoy, mavi ve beyaz yakalı 2 bin 900 çalışana verdikleri 240 bin 500 saat eğitim sonucu, 24 bin iyileştirme yaptıklarını, iş kazalarının yüzde 95, tüketici şikâyetlerinin yüzde 44 ve arızaların ise yüzde 81 azaldığını söyledi.
KAYNAK:
1)http://www.milliyet.com.tr/Ekonomi/HaberDetay.aspx?aType=HaberDetay&Kategori=ekonomi&KategoriID=3&ArticleID=1071158&Date=15.03.2009&b=Eti,%20krize%20Japon%20kalite%20sistemiyle%20dur%20dedi
2)http://www.etietieti.com/bizden_bultenler.aspx?mainId=417
halil civelek -2
2)CEVA LOJİSTİK:(Örnek:2)
Ceva Lojistik, lojistik süreçlerini şekillendirdiği Kaizen ile ekip halinde aksiyonlar alarak operasyonlarını sürdürüyor. Japoca'da kademeli,düzenli ve sürekli iyileşme anlamına gelen Kaizen uygulamasıyla 'iyi için değişimi amaçlayan' Ceva Türkiye, 2009 yılı hedefini %18 oranında aşarak 369 bin euro tasarruf sağladı. Kaizen uygulamalarıyla "Planla,Uygula, Kontrol et, Önlem al" adımlarını gerçekleştiren ve tüm çalışanlarını bu sistemli sürece dahil eden Ceva Lojistik , Kaizen uygulamalarının yanı sıra, 10 çalışanı aşan tüm operasyonları, kendi bünyesinde yetiştirdiği uzmanlar tarafından 2,4 ve 9 haftalık Yalın uygulamalarından geçirdi. Tüm tesislere kurulan izleme araçları sayesinde, operasyonlar çerçevesinde yer alan her bir sürecin haftalık verimlilikleri takip edilebilir hale getirildi. Ceva Türkiye, Operasyonel Gelişim Departmanı'nı kurarak, tüm faaliyetlerinin takibi ve sürdürülebilirlik adına önemli bir atılım gerçekleştirdi.2009 yılında Ağustos ayı sonuna kadar 102 Kaizen eğitimi veren Ceva 39 Kaizen uygulaması gerçekleştirdi.
**Kaizen Uygulamasından Örnekler**
Ceva Lojistik, hafif üretim yaptığı bir depoda tek parça akış yapısına dönülmesi, iş yükünün dengelenmesi ve konveyör uygulamalarının yapılandırılmasıyla üretşm hattında %40 seviyesinde verimlilik artışı sağladı. Ayrıca bir yağ deposun da ise hasar miktarının beklenen hedeften yüksek olması sorunu Kaizen yöntemiyle çözüme ulaştı. Nisan ayında 484,7 litreye çıkan hasar miktarı Kaizen uygulamasıyla ilk ay 216,7: ikinci ay 154 ve üçüncü ay 69,8 litreye düşürüldü.
KAYNAK:
1)http://www.lht.com.tr/585-Cevanin-lojistik-surecleri-Kaizen-ile-sekillendi.html
halil civelek-3
**Kişisel olarak bu felsefeyi benimseyerek gelecekte neler başarabilirim?
*Sevmek:Sevmediğim alışkanlıklarımı seveceğim alışkanlıklarla değiştirmeyi deneyebilir, ya da sevmediğim fakat bana yararlı olacağını düşündüğüm şeyleri denemeye, ya da sevmeye çalışabilirim.
*Plan Yapmak: Küçük çaplı planlar yaparak zamanımı daha etkin kullanmaya başlayabilirim.
*Öğrenmek: Özellikle ilgi alanımda yeni şeyler öğrenerek sürdürülebilir sürekli kişisel gelişimi uygulayabilirim.
**Kişisel olarak bu felsefeyi benimseyerek gelecekte neler başarabilirim?
*İş hayatına girdiğimde topluluğun aynı amaç ve hedef doğrultusunda çalışmasını sağlayabilirim.
*Etkileşim içinde olan bölümlerin ortak sorunlarını en kısa zamanda ve en kalıcı biçimde çözebilirim.
*Çalışanların bilgi ve beceri düzeyini yükseltip, motivasyonlarını artırabilirim.