4. Kaizen de süreç odaklı düşünce tarzının sağladığı faydalar neler olabilir? En az bir örnek işletmenin süreç odaklılık sonucunda kazanımlarını yazınız. Derslerinizde süreç odaklı gelişimi nasıl benimseyebilirsiniz. Maddeler halinde örnekleyiniz.
04:18 |
Category: |
5
yorum
Comments (5)
Kaizen de Süreç odaklı düşünce tarzının sağladığı faydalar için şunlar söylenebilir:
1) Süreç odaklı düşünmek, süreç ile sonuç arasındaki köprüyü kurmamızı sağlar.
2) Süreç odaklı düşünce sisteminde insanların sonuca ulaşıp ulaşmadıkları yanında çabaları da önemlidir (Japon mabetlerinin çoğunun ulaşılması güç tepelerde olması ). Bu nedenle bu düşünce tarzı bireye mücadele ruhu aşılar.
3) Süreç odaklı düşünce kişiye olaylara daha geniş açıdan bakabilmesini sağlar.
4) Süreç odaklı düşünce tarzı, bireye yeteneklerini ve performansını değerlendirmesine yardımcı olur ve kişinin kendisini geliştirmeye yönlendirir.
Kaizen her kültüre uygulanabilir
“Kaizen felsefesinin başarısı, uygulama alanı Japon Kültürüne has bir yöntem olmaması, dolayısıyla farklı kültürlerde de rahatlıkla uygulanabilmesidir.”
Masaaki İmai, Kaizen Enstitüsü Kurucusu
Kaizen ini nasıl uygularım diyorsanız, bir kaç öneri;
• Sevmek: Sevmediğiniz alışkanlıklarınızı seveceğiniz alışkanlıklarla değiştirmeyi deneyebilir, ya da sevmediğin fakat size yararlı olacağını düşündüğünüz şeyleri denemeye, ya da sevmeye çalışabilirsiniz.
• Plan Yapmak: Eğer bugüne kadar yapmadıysanız, küçük çaplı plan yaparak zamanınızı daha etkin kullanmaya başlayabilirsiniz.
• Öğrenmek: Özellikle ilgi alanınızda yeni şeyler öğrenerek sürdürülebilir sürekli kişisel gelişimi uygulayabilirsiniz.
• TKY, amaçlara ulaşmada süreç üzerinde odaklaşmayı gerektirmektedir.
• Sonuç odaklı yönetici, gerekli sürede sonuca ulaşmaya bakar,
• Süreç odaklı yönetici ise “tutumla ilgili faktörleri “ vurgulayarak çalışanın “performansını yükseltmeye ikna etmeye çalışır.
• Japon millî sporu sumo’da, dikkate değer performans ödülü, yetenek ödülü ve savaşma ruhu ödülleri verilmektedir. Bunlar sonuca göre verilmez.
• Süreç odaklı düşünce sisteminde insanların sonuca ulaşıp ulaşmadıkları yanında çabaları da önemlidir (Japon mabetlerinin çoğunun ulaşılması güç tepelerde olması ).
• Yöneticiler, öğretmenlerin kendilerini geliştirmelerine yardımcı olmalıdır (öğretmenin görevine erken-geç geldiği ile ilgilenmesi değil).
• “Süreç odaklı yönetici” öğretmenin çabasını, yeteneklerini ve performansını değerlendiren, öğretmene kendisini geliştirmeye teşvik eden yöneticidir.
• Süreç odaklı yönetim, gerçekte süreç ve sonuç arasındaki “köprüyü” sağlayan yaklaşımdır.
ERDEM KORKMAZ
Kaizen dee süreç odaklı düşünce tarzı:
Problem olmayan yerde gelişme de olamaz. Problemler, büyük kısmı su altında kalmış potansiyel sorunların su yüzene çıkan kısımlarıdır, su yüksekliği azaldıkça daha çok görünür hale gelirler. Departmanlar arası engelleri kaldırmak gerekir
Süreç odaklı düşünce sisteminde insanların sonuca ulaşıp ulaşmadıkları yanında çabaları da önemlidir (Japon mabetlerinin çoğunun ulaşılması güç tepelerde olması ). Bu nedenle bu düşünce tarzı bireye mücadele ruhu aşılar.
Siz de işletmenizdeki verimliliği arttırmak, maliyetleri düşürmek, kuruluşunuzun tüm faaliyetlerine canlılık getirmek, işletmenizdeki tüm çalışanların aynı amaç ve hedef doğrultusunda çalışmasını istiyorsanız Proses Kaizen prensiplerinden faydalanmalısınız. Kaizen prensipleri ile ekip çalışmasını oluşturur, personel disiplinini sağlarsınız. Motivasyonu yükseltir, kaliteyi arttırır ve gelişimi sürekli hale getirisiniz.
Üst ve orta düzey yöneticiler, teknik ara yöneticiler, planlama uzmanları, ofis çalışanları ve diğer tüm çalışanları işletmelerindeki sürekli iyileştirme hareketi için eğitimlerini sıklaştırmaları gerekir.
Süreç odaklı düşünce sisteminde kişileriin sonuca ulaşıp ulaşmadıkları yanında kişilerin çabaları da önemlidir (Japon mabetlerinin çoğunun ulaşılması güç tepelerde olması ). Bu nedenle bu düşünce tarzı bireye mücadele ruhu aşılar.
Bu düşünce sistemine göre örneğin öğrencinin kendini sürekli geliştirmesi gerekir ve bunun için çabalaması ve öğrenim süresini iyi değerlendirmesi gerekir.
• Sevmek: Sevmediğiniz alışkanlıklarınızı seveceğiniz alışkanlıklarla değiştirmeyi deneyebilir, ya da sevmediğin fakat size yararlı olacağını düşündüğünüz şeyleri denemeye, ya da sevmeye çalışabilirsiniz.
• Plan Yapmak: Eğer bugüne kadar yapmadıysanız, küçük çaplı plan yaparak zamanınızı daha etkin kullanmaya başlayabilirsiniz.
• Öğrenmek: Özellikle ilgi alanınızda yeni şeyler öğrenerek sürdürülebilir sürekli kişisel gelişimi uygulayabilirsiniz.
• Sevmek: Sevmediğiniz alışkanlıklarınızı seveceğiniz alışkanlıklarla değiştirmeyi deneyebilir, ya da sevmediğin fakat size yararlı olacağını düşündüğünüz şeyleri denemeye, ya da sevmeye çalışabilirsiniz.
• Plan Yapmak: Eğer bugüne kadar yapmadıysanız, küçük çaplı plan yaparak zamanınızı daha etkin kullanmaya başlayabilirsiniz.
• Öğrenmek: Özellikle ilgi alanınızda yeni şeyler öğrenerek sürdürülebilir sürekli kişisel gelişimi uygulayabilirsiniz.
• Süreç odaklı yönetim, gerçekte süreç ve sonuç arasındaki “köprüyü” sağlayan yaklaşımdır.
A.Menaf TÜNER
Simay Ece Kanat
KAİZEN’DE SÜREÇ ODAKLI DÜŞÜNCE
Kaizen ; sürece yönelik , küçük adımlı,insana dayanan ,bilgiyi paylaşan sürekli iyiyi arama çabasıdır. Kaizen’nin baş sloganı şudur : “En iyi iyinin düşmanıdır.” Kaizende, sorunlara kısa sürede çözüm bulmaktan çok , sorunu kökünden halledecek çözümü bulmak yeğlenir. Amaç; geçici , palyatif önlemlerle o günü kurtarmak değil , kalıcı çözümlerle yarını kurtarmaktır. Aksi halde, sorun kısa bir süre sonra tekrar kendini gösterir. Batı toplumları dikkatlerini hep buluşlara , büyük atılımlara ve sonuçlara yöneltilmiş iken , Japonya ilgisini daha çok küçük adımlar yoluyla ilerlemeye ve süreçlere yönelterek daha olumlu sonuçlar almıştır. Her ne kadar , hemen hiçbir önemli teknoloji Japonya’da geliştirilmemişse de bu teknolojilerin en iyi uygulayıcıları da yine Japonlar olmuştur.
İyileştirme için başlangıç noktası, iyileştirmeye olan ihtiyacın fark edilmesidir. Farkedilen bir problem yoksa , iyileştirmeye de ihtiyaç yoktur. Mevcut durumla yetinmek ise , Kaizen’in baş düşmanıdır. Bir kere belirlendikten sonra sorun çözülmelidir. Sorunun çözülmesiyle birlikte iyileştirme her defasında daha ileri bir düzeye ulaşır. Ulaşılan yeni düzeyi pekiştirmek için , sağlanan iyileştirme standartlaştırılmalıdır.sürekli gelişmeyi gerçekleştirmek için 3 temel koşulu sağlamak gerekir :
• Mevcut durumu yetersiz bulmak : Bir sistem kusursuz bir şekilde çalışıyor olsa da , geliştirecek yöntemler mutlaka bulunabilir. Ayrıca , bilim ve teknolojideki gelişmeler ile müşteri beklentileri , her gün “verimlilik” ölçütünü ileriye taşımaktadır.
• İnsan faktörünü geliştirmek : Her şeyi yapan “insan”dır. İnsan kaynağı bir kuruluş için en değerli varlıktır. Alışagelmiş yönetim biçimde bu kaynağın kullanımı oldukça yetersizdir. Oysa her çalışanı bu geliştirim etkinliklerinin bir üyesi haline getirmek gerekir.
• Problem çözme tekniklerini yaygın biçimde kullanmak : Problemleri çözmekte düşünülen en büyük hata, belirtiler üzerinde yoğunlaşıp , sorunların altında yatan nedenleri görememektir. Sorunları iyi bir biçimde çözmek için, her sorunu en uç sebebe kadar izlemek ve temeldeki sorunu bir daha ortaya çıkmayacak biçimde çözmek gerekir. Sorunun nedeni araştırılırken beş kez neden diye sormak genellikle iyi sonuç vermekte ve sorunun görünür nedeni değil de , gerçek nedeni ortaya konabilmektedir.
Kaizen ‘ de süreç odaklı düşünce tarzının sağladığı faydaları sıralayacak olursak ;
• Kuruluşun tüm etkenliklerinde bir canlılık meydana gelir.
• Topluluğun aynı amaç ve hedef doğrultusunda çalışması sağlanır.
• Bölümler kendi işlerini daha etkili ve verimli biçimde yürütürler.
• Etkileşim içinde olan bölümlerin sorunları kısa yoldan ve kalıcı biçimde çözümlenir.
• Çalışanların bilgi ve beceri düzeyi yükselir , motivasyonu artar.
• Verimlilik ve diğer temel rekabet unsurları daha hızlı bir gelişme gösterir.
1. Kısım
Simay Ece KANAT
Bir örnek X işletmenin süreç odaklılık sonucunda kazanımlarını inceleyelim.
Öncelikle şirketin problemini tanımlayalım : Sektöründe birçok ilke imza atan Şirket ürünlerinde kaliteden ödün vermemekle öğünüyordu. Aynı zamanda sektöre getirdikleri ve kalitesiyle piyasa payı olarak da liderliğe ulaşmış olan Şirket büyümesini sürdürmek için her fırsatı değerlendirmek üzere sürekli olarak ürün portföyünü geliştirmekteydi. Ancak, yeni rakiplerin belli pazar kesitlerine odaklandığı ve ekonomik durgunluktan dolayı pazarın durağanlaştığı bir dönemde pazar lideri olan Şirket ciddi zararlar etmeye başlamıştı. İşte böyle bir konumdayken Şirket, ARGE ile bir stratejik değerlendirme çalışmasına başladı.
Şirketin yaklaşımı :
Stratejik değerlendirme Şirket’in değer zincirinin değişik kesitlerinde yarattığı değer ile pazar beklentilerinin ve rakip sunularının karşılaştırılması ile başladı.
1.Şirketin değer sunusu, üretim maliyetlerinden hizmet ayağına kadar analiz edildi, verimlilikler irdelendi. 2. Şirket yapılanmasının, müşteri kesitlerine uygunluğu test edildi. 3. Sunulan hizmetlerin müşterileri tarafından ne kadar talep edildiği ölçülerek, talep edilmeyen hizmet ve ürünler belirlendi. 4. Ürün portföyünü değerlendirildi, karlı olmayan ve olmayacak ürünler belirlendi. 5. Müşteri portföyünün verimliliği analiz edildi. 6. Genel giderler incelenerek, verimsizlik alanları ve kaynakları ortaya konuldu.
Örnekler ve gerçekleştirilenler :
Ürün portföyünün değerlendirilmesinde aşırı dağılma sonucu kar etmeyen ve yakın zamanda da kar etme fırsatı sınırlı olan ürünler belirlenerek portföyden çıkarıldı. Sadece bu adım bile Şirket’e önemli kazanç sağladı. Daha sonra üretim maliyetleri açısından rekabetçi olduğu belirlenen Şirket’in değer sunusunun hizmet ayağında önemli verimsizliklerin olduğu ve müşteri kesitlerine uygun bir yapılanma içinde olmadığı ve birçok kesite talep edilmeyen hizmetleri sunmak için maliyetlerin arttığı tespit edildi. Müşteri portföyü rasyonalizasyonu, karlılığı artıran ikinci önemli adım oldu.
Genel giderlerin de “lider şirket sendromu” ile çok yükseldiği tespiti sonrasında Şirket genel giderleri önemli ölçüde azaltıcı tedbirler aldı. Ayrıca, yönetim etkinliğini artırmak ve müşteri kesitlerine uygun hizmet sunabilmek için Şirket müşteri kesitlerine odaklı, süreç bazlı organizasyona geçiş çalışması başlatıldı.
Organizasyon çalışmasında aynı anda iki hedefe odaklanıldı. Birincisi, şirket merkezinin başka bir şehire taşınması aşamasında geçişin çalışanların motivasyonunu olumsuz etkilemeyecek ve şirketin devam eden işlerinde aksaklık yaratmayacak bir geçiş planı hazırlamaktı. İkinci hedef ise bu geçişi fırsat bilerek şirket süreçleri doğrultusunda müşteriye en iyi hizmeti verebilecek etkin ve verimli yalın organizasyonu oluşturmaktı.
Bu aşamada,
• Şirketin ana süreçleri belirlendi,
• Kilit pozisyonlar ve kilit personel belirlendi,
• Taşınma aşamasında çalışanlara sağlanacak olanaklar belirlendi,
• Yeni organizasyon yapısı oluşturuldu,
• Tüm ünvanlar ve görev tanımları belirlendi,
• Üst yönetim bu yapıyı ve işleyişi benimsedi ve uygulamaya aldı. Organizasyon yapısının uygulamaya geçmesini izleyen dönemde, işe alma, performans yönetimi ve eğitim planlama modülleri geliştirilerek yapının işlerliğine destek sağlandı.
1. Şirket’in genel giderlerinde % 50 tasarruf sağlandı,
2. Cirosunun %10’u oranında zarar eden Şirket’in karlılık oranı +%15’e çıktı,
3. Şirketin borsa değeri endeksten %75 daha hızlı arttı.
2. KISIM
Simay Ece KANAT
Kar ve şirket değer artışına ilişkin detaylı gösterimler aşağıda sunulmuştur:
Süreç odaklı gelişimi derslerimizde şu şekilde benimseyebiliriz :
• Okuldaki etkinliklerin sağlıklı yürümesi için disiplini sağlayarak,
• Herkesin zamanını etkili kullanmalarını sağlayıcı çalışmalar yaparak,
• Okulu yeteneklerin keşfedilip geliştirildiği bir yer hâline getirerek,
• Okulun işleyişinde öğretmen ve öğrenci katılımını sağlayarak,
• Etik değerlerin bir savunucusu ve koruyucusu olunarak (hak, adalet ve özgürlük...gibi)
• Sağlıklı iletişim sistemini kurarak.
3. KISIM