6. Kaizen şemsiyesi nedir? Neleri kapsar? Müşteri tatmini ile öneri sistemi arasında nasıl birlantı kurulabilir. Bu sisteleri uygulayan en az iki işletme örneğini ve nasıl uygulandığını ayrıntılarıyla yazınız. Kişisel gelişiminizle ilgili bir öneri sistemi oluşturup maddeler halinde özetleyiniz.
04:15 |
Category: |
5
yorum
Comments (5)
1).Kaizen şemsiyesi nedir?
-Masaaki İmai'nin bakışıyla Kaizen, artık dünya çapında tanınan "Japonlara Özgü" çok sayıda uygulamayı bir araya getiren şemsiye gibidir.(İmai.1997),(http://home.anadolu.edu.tr/~naksu/kaizen.pdf, Sayfa 77).
2). Kaizen Şemsiyesi neleri kapsar?
-Kaizen Şemsiyesinin altındaki uygulamalar:
-Müşteri Yönelimi
-Toplam Kalite Kontrol
-Robot Kullanımı
-KK Çemberleri
-Öneri Sistemi
-Otomasyon
-İşyerinde Disiplin
-TVB
-Kamban
-Kalite İyileştirmesi
-Tam Zamanında Üretim
-Sıfır Hata
-Küçük Grup Faaliyetleri
-İşçi- Yönetim İşbirliği
-Verimlilik İyileştirme
-Yeni Ürün Geliştirilmesi
(www.akregroup.com/downloads/KAIZEN.doc).
3).Müşteri tatmini ile öneri sistemi arasında nasıl birlantı kurulabilir?
ÖNERİ SİSTEMİ: Japonya‟da bu sistem , birey öncelikli KAĠZEN‟e fazlasıyla entegre bir sistemdir. Tasarımı, bir firmanın stratejisi içinde iyi planlanmış, tamamlanmış ve herkese duyurulmuştur. Üst yönetimin duyarlılığı, karşılıklı bilgi akışı ve ödül sisteminin geliştirilmesi sisteme olan ilgiyi arttırır. Japon tarzı öneri sistemi, Amarikan tarzı sistemlerdeki ekonomik ve finansal teşviklerin aksine çalışanların moralini güçlendirmeye ve yapıcı katılımlarını sağlamaya ağırlık verir.(http://www.sistempatent.com/LinkClick.aspx?fileticket=WD9/xW7pv3I%3D&tabid=138&mid=881). Tabii ki bu da ister hizmet işletmesi,ister üretim işletmesinde üretim sirecini pozitif yönde etkilemektedir. Aynı zamanda üretilen ürün ve ya hizmetin kalitesi de buna paralel olarak artmaktadır. Eğer müşteriye sunulan hizmet ve ya ürün müşterinin isteklerini karşılıyorsaö ayrıca heyecan katıcı özellikler le de karşılaşırsa müşteri memnuniyeti artacaktır. Buna ek olarak, eğer müşteride herhangi bir tatminsizlik fark edilirse,çalışanlar bu tatminsizliği ortadan kaldırma çözümlerini aramaya motive edilmiştirler. Çünkü,çalıştıkları şirketin misyon,ulaşmak istedikleri amaçları ve belirledikleri stratejileri benimsemiş bir personeller ortaya çıkmıştır. Bu anlamda, Müşteri tatmini ile öneri sistemi arasında ayrılmaz bağ vardır ve etkileşim içersindedirler.
Jemshit Durdykulyyev
SHUİ-4
4).Bu sisteleri uygulayan en az iki işletme örneğini ve nasıl uygulandığını ayrıntılarıyla yazınız.
- Türkiye'de Eti Çikolata Fabrikası Kaizen sistemini uygulama kararını almıştır ve artan rekabet ortamında ayakta kalmayı başaran sayılı şirketlerden birisi olmayı başarmıştır.
Eti Tedarik Zinciri Grup Başkanı Basri Akçasoy, 'Eti 7 yıl önce, başarılı ve sağlıklı büyümesini artan rekabet ortamında da sürdürebilmek üzere TPM sistemini uygulama kararı aldı. Önceden günde 2 kez hata bir üretim bandı artık 1 yıl boyunca hata sinyali vermeden çalışabiliyor' örneğini verdi.
TPM'i bir kurum kültürü haline getirdiklerini belirten Akçasoy, ''Eti, toplam 2 bin 900 çalışanına 240 bin 500 saat eğitim verdi. Tüm eğitim, yenileme ve denetim süreci için 2.5 milyon euroyu bulan bir yatırım yapıldı. Bunun sonucunda grup genelinde yüzde 28 oranında verimlilik artışı ile 36.6 milyon euro tutarında kazanım elde ettik. Çikolata fabrikamızda 68 bin euroluk yatırıma karşılık 2.9 milyon euro kazanım sağlandı' dedi.( http://www.aksam.com.tr/2009/03/15/haber/ekonomi/1069/_kobetsu_kaizen__yapti_36_milyon_euro_kazanc_sagladi.html)
Bir diğer örnek de: Pentair Water'in Delevan işletmesinden verilebilir. İşletme müşterilerine daha iyi hizmet verebilmek için 245 çalışanı ile her birisi yaklaşık bir hafta süren 55 tane kaizen çalışması yürütmüştür. Çalışmalarda işlerin daha iyi ve verimli yürütülmesi için yollar aranmıştır. Katılımcılar her ay %1'lik verimlilik artışı,stok devir oranında %20'nin üzerinde iyileşme ve siparişlerin zamanında teslim edilmesinde ilk aşamada %97,pşisıra bunu %100'e çekmeyi amaçlamaktadır.( http://www.sciencedirect.com/science?_ob=ArticleURL&_udi=B6VJH-4FM9DYY-14&_user=736614&_rdoc=1&_fmt=&_orig=search&_sort=d&_docanchor=&view=c&_searchStrId=1132382440&_rerunOrigin=google&_acct=C000040859&_version=1&_urlVersion=0&_userid=736614&md5=3a24d89dfd47db123d897eb2b5c4e14f)
Jemshit Durdykulyyev
SHUİ-4
BÖLÜM 1
KAİZEN ŞEMSİYESİ:
Kaizen şemsiyesi,Kaizen felsefesini oluşturan birimlerin bir arada toplatılması olarak ifade edebiliriz.Verimliliğin sağlanması için kaizen şemsiyesindeki birimler bir bütünü oluşturur. Bu birimlere geçmeden önce kaizen felsefesiyle ilgili genel bilgiler vermekte fayda var.
Japoncada Kai: Değişim,Zen :iyi daha iyi anlamına gelir. Bu iki sözcügün birleşmesi ile oluşan Kaizen "herkesi kapsayan sürekli iyileştirme anlamına gelmektedir. Bu kelime ayrıca bir felsefeyi ve bir yaşam biçimini de ifade eder: "her geçen günün bir önceki günden daha iyi olması için evde, işyerinde ve sosyal yaşamda sürekli çaba sarf etmek."
Sürekli iyileştirme prosesinin kaynağı Kaizen felsefesidir. Sürekli iyileştime prosesi; düşünce ve davranış olarak çalışan herkesin, her durumu tartışmaya açması ve sonra bunu iyileştirmenin yollarını aramasıdır.
KAİZEN ŞEMSİYESİNİN KAPSADIĞI BİRİMLER:
Son yıllarda işletmelerin temel hedefleri, çeşitlenen tüketici istekleri sonucunda ürünlerin yapısında meydana gelen değişimlere paralel olarak daha çok çeşitli ürünü, daha kaliteli ve daha ucuza, daha kısa sürede müşterilere iletebilmek olmuştur. İşletmeler "kalite", "maliyet" ve "termin "hedeflerine ulaşmadan başarılı olamazlar. İşletmelerin diğer bütün yönetim fonksiyonları bu üç hedefe hizmet etmelidir.
Sürekli iyileştirme (Kaizen), iyi yönetimi yönlendiren temel bir kavramdır. Yıllar içinde geliştirilmiş ve kullanılmış yönetim felsefelerini, teorilerini ve araçlarını bir araya getirmiş tek bir kavram altında toplamıştır. Sürekli iyileştirmenin temelinde; proseste özellikle işçiler tarafından gerçekleştirilen sürekli, küçük iyileştirmeler yatar. Sürekli iyileştirme prosese öncelik verir, kişilerin prosese yönelik çabalarını destekleyen bir yönetim sistemidir. Hiç bir işlem, hiç bir akış küçük bir iyileştirme yapılamayacak kadar mükemmel degildir. İyileştirme olanaklarının araştırılması herkesin, özellikle de o işte çalışanların görevidir.
Nerede ve ne zaman bir iyileştirme olsa, bu sonuçta kalitede ve verimlilikte bir iyileşmeye yol açacaktır. Kalite, iyileştirilebilen herşeydir. Günümüzde rekabet gücü yüksek işletmeler incelendiğinde bunların başarılarının altında Toplam Kalite olgusunun yer aldıgı görülmektedir. Toplam Kalite Yönetimi’nin temel unsuru olarak ta Kaizen (sürekli iyileştirme) kavramının benimsenmesi ve işletme bünyesine adaptasyonu önem kazanmaktadır.
Kaizen felsefesini bir şemsiye gibi düşünürsek bu şemsiyenin altında şu birimleri görmemiz mümkündür.
-Müşteri yönelimi
-Toplam kalite kontrolü
-Kalite çemberleri
-Öneri sistemi
-Otomasyon
-İş yerinde disiplin
-Toplam verimli bakım
-Kanban
-Kalite iyileştirmesi
-Tam anında üretim
-Sıfır hata
-Küçük grup faaliyetleri
-İşçi yönetim işbirligi
-Verimlilik iyileştirme
-Yeni ürün geliştirilmesi
Adem GÜLER
BÖLÜM 2
ÖNERİ SİSTEMİ:
Organizasyonlarda iyileştirme fırsatı yaratan kaynaklardan birisi de “çalışanların fikirleri”dir. Her kademede çalışanlar, iş ve imalat süreçlerini iyileştirmek, problemlerinin çözmek , müşteri tatminini sağlamak ve ürün / hizmetleri geliştirmek için yetkilendirildiklerinde, organizasyonun yararı için çalışırlar.Bireysel Öneri Sistemi, çalışanlarımızın bu yaratıcı fikirlerinin değerlendirilmesi ve uygulamaya konularak organizasyonun sürekli iyileştirilmesini sağlayan bir sistemdir. Takım çalışmalarına paralel olarak, bireysel aktivitelerin de teşvik edilmesi çalışanların kendilerini gerçekleştirmelerine imkan tanıyarak motivasyonlarının artmasını, organizasyona aidiyetlerinin pekiştirilmesini sağlamaktadır.
MÜŞTERİ TATMİNİ:
Yani birinci kaliteyi başarmakla birlikte müşteri taleplerini yerine getirip müşteri memnuniyetini elde etmek rekabet sıralamasını belirleyen unsur olmuştur. Kısaca müşteri memnuniyeti ve niteliğin aynı anlama geldiği bir dönem olmuştur.
Müşteri mutluluğu: müşteri memnuniyeti dönemine girildikten sonra Kaizen yapan şirketler arttı.Olgunlaşan ürünler müşteri memnuniyetini elde ettiğinden pazar payını artıracağı anlamına gelmez.Müşterinin potansiyel taleplerini tespit edip beklentilerini gerçekleştirme gereği doğdu.
MÜŞTERİ TATMİNİ İLE ÖNERİ SİSTEMİNİN BAĞLANTISI:
Kaizen yönteminde müşteri memnuniyeti öncelikli hedef olarak gösterilir,işletme çalışanları müşterinin istek ve beklentilerine göre çalışmalar yapar fikirlerini bu amaç doğrultusunda oluştururlar.Son yıllarda işletmelerin temel hedefleri, çeşitlenen tüketici istekleri sonucunda ürünlerin yapısında meydana gelen değişimlere paralel olarak daha çok çeşitli ürünü, daha kaliteli ve daha ucuza, daha kısa sürede müşterilere iletebilmek olmuştur.dolaysıyla öneri sistemiyle müşteri memnuniyeti arasında önemli bir bağlantı söz konusudur.
ÖRNEK 1
MERCEDES VERİMLİLİĞİNİ YÜZDE 16 ARTIRDI
Cengiz Tevek / Mercedes Benz Türk Kaizen Proje Yöneticisi
Mercedes Benz, yaklaşık 4 yıl önce Kaizen felsefesinin yaygınlaştırılması için yeni bir çalışma başlattı. Amaç ise malzeme stoklarını azaltmak, alanlardan tasarruf sağlamak, iş akış süreçlerini kısaltmak ve verimliliği artırmak idi. Kaizen prensiplerine göre çalışanlar, kendi çalışma alanlarının oluşumunu ve disiplin sağlandı.
Mercedes Benz Türk Kaizen Proje Yöneticisi Cengiz Tevek, uyguladıkları sistemle çalışanın katkısını sürekli hale getirdiklerini söylüyor ve şöyle konuşuyor:“İzlediğimiz yöntemle çalışanları sorumluluklara ortak ettik. Çalışma alanlarında ve gerçekleştirilen işlerde standartları yakaladık. Ayrıca, uzman çalışanların katılımı ile fiziken ortada olmayan, henüz üretilmeyen bir ürünün veya tesisin planlamasının simülasyonu yapılarak üretime geçiş anındaki olası problemler ortadan kaldırıldı. Bunu gerçekleştirebilmek için bir yandan ‘Just in time’ ve ‘Jidoka’ temel prensiplerine diğer yandan dengelenmiş ve karma üretim temel düşüncelerine dayanan yöntemler kullanılıyor. Bunun sonucunda malzeme stokları yüzde 50, alanlar yüzde 27, verimlilik yüzde 16, malzeme ve iş akış süreçleri yaniüretim hızı yüzde 17 oranında arttı.”
ÖRNEK 2
Borçelik, Borusan Grubu şirketlerinden. 1998 yılından beri EFOM Mükemmellik Modeli’ni tüm iş süreçlerinde uyguluyor. Şimdiye kadar şirket bünyesinde 70 iyileştirme proje ekibi oluşturuldu. Hedefte ise süreçlerin iyileştirilmesi vardı. Sonuç ise çok çarpıcı. 1998 yılından bu yana sağlanan tasarruf 1 milyon 635 bin dolar.
Diğer veriler de çok çarpıcı. Örneğin 2002 yılında çalışanlar 296öneride bulunmuş, bunlardan 60’ı kabul edilmiş. Öneri sisteminin 2002 yılında sağladığı getiri ise 219 bin dolara ulaşmış… Sadece parasal getiri mi? Müşteri memnuniyeti ve diğer katkıların yanı sıra, Borçelik 2001 yılında Ulusal Kalite Başarı Ödülü’nü alarak çalışmalarının meyvesini de toplamış oldu
Adem GÜLER
SÜREKLİ İYİLEŞTİRME (KAİZEN)
Japoncada Kai: Değişim,Zen :iyi daha iyi anlamına gelir. Bu iki sözcügün birleşmesi ile oluşan Kaizen "herkesi kapsayan sürekli iyileştirme anlamına gelmektedir. Bu kelime ayrıca bir felsefeyi ve bir yaşam biçiminide ifade eder: "her geçen günün bir önceki günden daha iyi olması için evde, işyerinde ve sosyal yaşamda sürekli çaba sarf etmek."
Sürekli iyileştirme prosesinin kaynağı Kaizen felsefesidir. Sürekli iyileştime prosesi; düşünce ve davranış olarak çalışan herkesin, her durumu tartışmaya açması ve sonra bunu iyileştirmenin yollarını aramasıdır.
Kaizen felsefesini bir şemsiye gibi düşünürsek bu şemsiyenin altında şu birimleri görmemiz mümkündür.
-Müşteri yönelimi
-Toplam kalite kontrolü
-Kalite çemberleri
-Öneri sistemi
-Otomasyon
-İş yerinde disiplin
-Toplam verimli bakım
-Kanban
-Kalite iyileştirmesi
-Tam anında üretim
-Sıfır hata
-Küçük grup faaliyetleri
-İşçi yönetim işbirligi
-Verimlilik iyileştirme
-Yeni ürün geliştirilmesi
Son yıllarda işletmelerin temel hedefleri, çeşitlenen tüketici istekleri sonucunda ürünlerin yapısında meydana gelen değişimlere paralel olarak daha çok çeşitli ürünü, daha kaliteli ve daha ucuza, daha kısa sürede müşterilere iletebilmek olmuştur. İşletmeler "kalite", "maliyet" ve "termin "hedeflerine ulaşmadan başarılı olamazlar. İşletmelerin diğer bütün yönetim fonksiyonları bu üç hedefe hizmet etmelidir.
Sürekli iyileştirme (Kaizen), iyi yönetimi yönlendiren temel bir kavramdır. Yıllar içinde geliştirilmiş ve kullanılmış yönetim felsefelerini, teorilerini ve araçlarını bir araya getirmiş tek bir kavram altında toplamıştır. Sürekli iyileştirmenin temelinde; proseste özellikle işçiler tarafından gerçekleştirilen sürekli, küçük iyileştirmeler yatar. Sürekli iyileştirme prosese öncelik verir, kişilerin prosese yönelik çabalarını destekleyen bir yönetim sistemidir. Hiç bir işlem, hiç bir akış küçük bir iyileştirme yapılamayacak kadar mükemmel degildir. İyileştirme olanaklarının araştırılması herkesin, özellikle de o işte çalışanların görevidir.
Nerede ve ne zaman bir iyileştirme olsa, bu sonuçta kalitede ve verimlilikte bir iyileşmeye yol açacaktır. Kalite, iyileştirilebilen herşeydir. Günümüzde rekabet gücü yüksek işletmeler incelendiğinde bunların başarılarının altında Toplam Kalite olgusunun yer aldıgı görülmektedir. Toplam Kalite Yönetimi’nin temel unsuru olarak ta Kaizen (sürekli iyileştirme) kavramının benimsenmesi ve işletme bünyesine adaptasyonu önem kazanmaktadır.
Kaizen’in (7) prensibi bulunmaktadır.
1. Problemi kabul edin.
2. Çok para gerektirmeyen projeleri seçin.
3. Önce "bizim" problemlerimize bakın, "onlarinkine" degil
4. Tek ölçü ekonomik çıkar olmamalıdır.
5. Önceliği saptayın. Projeyi kalite, maliyet, dağıtım vs. ilkelerine dayalı olarak yürütün.
6. Planla, uygula, kontrol et, önlem al (PUKÖ) çevrimini izleyin
7. Doğru çözüm araçlarını kullanın.
KAIZEN'in problemlere yaklaşımı HOSGELDİNİZ PROBLEMLER şeklindedir. Çünkü problem olmayan yerde gelişme de olamaz.
SÜREKLİ İYİLEŞTİRME
Belli bir zaman zarfında çok sayıda küçük adımlarla hızlı bir gelişme trendini hedefleyen Kaizen Felsefesi "Damlaya damlaya göl olur" atasözü ile ifade edilebilir. Yani gelişmeler ve iyileştirmeler ufak ama sürekli olmalıdır. Kaizen kavramı süreçlere yöneliktir. Sonuçlar iyileştirilmek isteniyorsa o sonucu sağlayan süreçleri (prosesleri) iyilestirmek gerekir. Bir diger özelliği de herkesin katılımını gerektirmesidir. Gelişme kolektif olarak topluca ekipler vasıtasıyla sağlanacaktır. Kaizenin yedi tane prensibi oldugundan bahsetmistik, bunlardan biri olan PUKÖ döngüsü Kaizen'i (sürekli iyileştirmeyi) sağlamada temel yaklaşımdır.
Kaynak
Milli Prodüktivite Merkezi verimliligi artırıcı yaklaşım ve teknikler dizisi sürekli iyileştirme.
EFIL Ismail, Toplam kalite Yönetimi ve Toplam Kaliteye Ulasmada Önemli Bir Araç
__________________